食品企业遭遇突发事件，如何实现公益“赢”销

“王老吉，你够狠！捐一个亿！为了整治这个嚣张的企业，买光超市的王老吉！上一罐买一罐！”。这段话来自一篇题为《让王老吉从中国的货架上消失!封杀它!》的帖子。虽然只有短短40多个字，但其中的巨大“杀伤力”，可抵十万雄兵。这就是王老吉。在不同人眼中，王老吉有很多面，有人说王老吉粗俗得可以，把中国人民当白痴，雇佣网络营销团队到处注册新址，自编、自导、自演了一出“独角戏”。无论是发贴还是跟贴，据说80%都来自于一家号称月收费38万的网络推广公司；也有人说，王老吉有爱心，大灾当前充当了一个大爱的角色，是中国人身上那股子向上的力量，那股子互助互爱，携手面对灾难的民族魂；还有人说，虽然王老吉炒作痕迹明显，但1个亿是不折不扣的真金白银，瑕不掩瑜，就算有炒作的成份，但作为中国食品业界的“第一捐”，王老吉仍然值得敬重。尽管在本次汶川地震中，捐赠超过1个亿，或者中王老吉一样多的企业不胜枚举，譬如央视赈灾晚会当天，王老吉旁边的“日照钢铁”也捐了1个亿，但是很明显，几天之后几乎没几个人记住了这家日照钢铁公司，但王老吉却成了中国人民特别是中国网民心目中的“品牌英雄”。之所以出现如此之大的天壤之别，背后的故事发人深思。这是一个营销的时代，每个品牌、每家企业都在不遗余力的跟消费者进行沟通，一遍又一遍的诉说着自己如何如何的好，希望能够有效的扒开消费者的钱包；这也是一个不幸的时代，每天发生在地球上的天灾人祸层出不穷，大到国家、企业，小到个人，都必须经历一个又一个的突发事件。当企业面临汶川地震这样的突发事件时，企业可以做些什么，又应该做些什么，企业要怎么做才能既符合商业利益，又兼顾社会责任，这是个大课题，所有企业都希望能够参透这个课题，成功的在企业的利益与企业的责任中找到一条解决之道。王老吉可以说在这个课题上给全行业上了一课，给出了一个重要的案例示范。王老吉虽然捐赠了1个亿，超常规的履行了一家企业的社会责任，但王老吉同时也收获了社会给予的丰厚的回馈——王老吉第二天开始全国市场的全线飘红点燃了一波巨大的营销旋风。原本一直在北方市场徘徊不前的状态一朝之间风云变幻，开始为北方所尝试接受。还有那些原本王老吉进入不了的渠道也成功的借助这次公益营销得以入驻，所有这些都是王老吉此番义捐的现实收益；而那些改编的广告语“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”、“今年过节不收礼，收礼只收王老吉”，还有几亿中国网友的相互传播，可以说是王老吉的品牌潜在收益了。王老吉捐赠1个亿所引起的种种讨论和争议，重新让食品行业思考一个老问题——公益营销，如何才能做到“赢”销。破除观念，导入系统公益营销思维公益营销是继数据营销、体验营销之后的又一个营销概念，对于当代成熟的消费价值观的消费者，公益营销因为同时具备公益特性和营销促进而广受追捧。因为这种营销方法在中国出现和流通的时间极短，跟世界500强的游刃有余比起来，国内的企业显得相当的生疏和不适应。万科“捐赠门”事件的爆发，淋漓尽致的曝露了国内企业在公益营销运用上的相形见绌。公益营销首先是公益，按中国人几千年传承的传统，做好事是不可以求名的，如果做了好事就四处宣扬，那是俗不可耐的。这个观念流行了几千年，就像一道魔咒一样，制约了从古到今许多企业或个人投身公益事业。指望每个人都像雷锋一样是不现实的，雷锋毕竟只有一个。而且社会要发展，就必须让资源增值。另一方面，从企业的投资回报的角度来讲，只有当投入能够带来回报的时候，投入才能实现增值，有增值才能有下一次更大的投入。如果只投入不产出，资源难免一朝用尽，到时，就算有心做慈善也怕是无力掏腰包了。这是第一个层面的理解。第二个层面就是公益行为是善举，是好事，既然是好事，大可不必怕人知晓。毕竟，对于中国人来讲，“家丑不可外扬”既是古训又具有现实意义，如果让外人知晓自己的不足，难免会失去诸多机会。但如果不是“家丑”而是“家美”呢，就不能被动的等着“好事传千里”，而应该主动传播，让每个人都知道。公益营销，公益是始，营销是终，没有营销的公益，是失败的公益，是残缺的公益。企业投入公益事业，无论是从全面性还是系统性的角度来看，都必须牢宾的把公益营销作为一个整体来看。有公益无营销或是有营销无公益，都属于一种走极端的现象，只有把公益和营销组合到一起，才能做好公益和营销两件事。企业的赢利体，没有赢利就做不了公益。但企业如果只做公益而不兼顾赢利的话，很快就资源枯竭，无力再做公益。所以，为了让企业源源不断，生生不息的投入公益事业，就必须要把公益与营销放到一个层面，相互促进，相辅相成。这种系统思考公益营销的思维模式，才是当今食品企业需要建立的科学模式。公益营销虽然可以作为一个整体来思考，但在这里边公益多一点还是营销多一点，什么时候这种比率关系又在发生变化，是一个相当微妙的关系。大多数企业之所以大搞公益而不敢做营销，或是公益营销遭遇猛烈抨击，主要就是拿捏不准这里边的微妙关系。此次汶川地震，应该说绝大多数企业都站出来出钱出力了，但是，一部份企业或个人虽然出了钱，但受到了国人特别是网民猛烈的抨击。譬如万科，捐赠了200万买来国内千万同胞的唾骂，汇聚的唾沫绝对可以淹没万科的办公大楼。另外还有一些企业，譬如一家地产商号称拿100套别墅出来，让灾区的小朋友住上别墅，简直闻所未闻、匪夷所思，被认为是恶性的炒作而深受抨击。客观的说，这些企业也是出了钱的，但后来居然演变成了“出钱又出血（受伤）”。之所以出现这种现象，其根本就在于没有把握好公益与营销之间的微妙关系。以本次汶川地震为例，企业投入公益营销，必须结合汶川地震不同的阶段，给予不同的公益营销把握。汶川地震的整个抗震救灾系统工作分为三个阶段，一是抗震救灾，二是灾民安置，三是灾后重建。在第一个阶段抗震救灾，救人是第一位，任何与救人无关的主题，都是多余且无法为人所接受的。譬如有一家企业第一时间推出了“消费一件产品就为灾区人民捐赠多少钱”的促销活动，就被人抨击为“无良企业，趁机敛财”，这个时候，大家需要的是为救人提供直接的帮助，譬如捐赠救灾物资，直接组织救灾等。很多食品企业在这个阶段的公益营销都显得比较成功，譬如福建盼盼食品集团在地震一天后，即火速调集法式小面包运送灾区，成为第一个将法式小面包送进灾区的食品企业，尽管盼盼当时只是捐赠了大约100万元的食品，但在救灾时刻，一块法式小面包可能意味着一个生命，盼盼也因此而为媒体广泛报道。至于上述的“消费捐赠”活动，很显然不适合在“抗震救灾”第一阶段运用，而更适合在第二或是第三个阶段使用。公益营销的成功之道——快、准、稳仅仅具备公益营销的系统思维是不够的，企业要发挥公益营销的效力，实现令人满意的投资回报，还讲究一些具体的方式方法。概括起来，公益营销讲究——快、准、稳。公益营销首先讲究的就是“快”。众所周知，面对突发事件，第一反应是最重要的。突发事件背后，往往隐藏了极大的机会。这个机会，少部份先知先觉者往往把握比较快，它们具有敏锐的嗅觉，可以感应到机会的存在，感应到机会的大小。我们不能指望每一家企业都具备这种先知先觉，但可以因为企业快速的反应，弥补这种后知后觉的缺陷，从而牢牢的抓住突发事件所带来的机会。本次汶川地震，伊利的表现最为闪耀，成为食品界的公益营销第一个明星，5月12日地震发生后两小时内，第一批从四川邛崃工厂紧急调配的价值100万元的300件、2吨伊利金典纯牛奶就送到中国红十字会成都备灾救灾中心，成为首家将救灾物资送至灾区的企业。区区100万对于财大气粗的伊利来说根本算不了什么，但这100万为伊利带来的回报，仅仅是铺天盖地的媒体报道、专访，其价值就远超过100万。伊利之所以能尝到本次突发事件的头琰汤，在于伊利内部的应急系统的健全。很早以前，伊利集团就建立了一个《伊利社会责任应急机制》，这个应急机制分为对内和对外两个系统，由应急沟通反应预案、赈灾物资调配预案、抢险救援队人员配给预案和媒体联动机制、集团内部动员机制5部分组成。该机制在必要时可完成从企业外部的救援机构、媒体、一线销售渠道和经销商，到企业自身的四方联动。正是依靠这个《伊利社会责任应急机制》，伊利才做到了N个第一：第一时间启动了企业社会责任应急预案；第一个成立企业救援队，筹措救灾物资；第一时间联系中国红十字会捐赠240万包牛奶；第一批300件2吨伊利金典牛奶在灾情发生2小时内，于12日连夜送抵中国红十字会成都备灾救灾中心；24小时内，从全国调配的第二批赈灾物资入川。伊利牛奶反应的速度之后以快，就在于其建立的《伊利社会责任应急机制》。应该说，这个世界突发性事件层出不穷，企业不愁没有机会介入突发事件，只有建立了内部完善的应急体制，才能在下一次突发事件中抓住机会，成为突发事件的焦点明星和大赢家。公益营销第二个技巧就是“准”。公益营销背后确实隐藏了很多的机会。但这么多的机会里有大有小，有难有易，投身公益营销回报大不大，不在于出的钱多不多，而在于是不是能够抓住最关键的核心机会。只有这个机会，才能催化公益营销的效应，产生“四两拨千斤”的效果。本次王老吉之所以大获成功，准确的说并不在于它出的钱多（相信在整个漫长的抗震救灾过程中出资超过1亿的大有人在），而在于它出的钱“准”。王老吉本次捐赠的“准”主要体现在两个方面：一方面，5月18日前后，通过3-5天的救灾及信息批露，几所全球都完整的接收了汶川地震的信息，汶川成为全球关注、关怀的对象。与此同时，因为信息传递的不对称，互联网上风行一个《国际铁公鸡排行榜》，陈述了一个错误的事实，指出国际品牌在汶川地震中表现呆板，没有体现出足够的人道主义和企业责任。这个时候，正是群情激扬的时刻，王老吉出手就是1个亿，比之可口可乐、百事可乐、达能等大多数国际食品公司加起来的捐赠还要多得多，这一巨大的反差强大的刺激了中国人民的神经，国际品牌在这一刻成了“品牌的矮小”，而王老吉则瞬间超越了那些国际食品企业，成为“品牌的巨人”；另一方面，但鉴于灾区本身的混乱和无序，更多的人无法亲涉灾区见证，只有通过收看电视来表达关注之情。中央电视台作为中国的传媒老大，其影响力和号召力非同一般。央视5月18号举办的那场赈灾晚会，共有数亿人观看，其收视率甚至不亚于春节联欢晚会，王老吉选择在央视赈灾直播晚会现场捐赠，又是天量的1个亿，几分钟之内，这一信息就可以传递给13亿中国人民和海外华人，效果可以在几个小时内发酵，不可谓不“准”。公益营销还需要讲究“稳”。虽然突发事件背后存在大量的机会，但同时也潜伏着同样巨大的潜在“风险”。万科和掌门人王石最近有点烦，其根源就在于面对突发事件，表现得不够稳。万科捐赠200万，估且不论金额的多少，至少其反应速度在地产界算比较靠前的。但是，因为王石低估了汶川地震的形势，低估了正在崛起的草根势力（网络势力）的力量，不够稳重，在网民在讨论其金额大小、多寡时，缺乏深思熟虑，冒冒然就不断的抛出一个又一个单纯的以企业商业准则和个人道德为标准的“反向言论”，正是这些言论酿造了愈演愈烈的万科“捐赠门”事件，让万科后来掏出了10倍也就是2000万请奥美公关为其擦屁股，还追加了1个亿用于灾区重建。虽然钱没少出（至少前后总数比王老吉多了1000多万），但“好”是一个也没落着，反倒落了个讨伐一堆、批判一群、抨击无数。算好公益营销这笔账食品企业开展公益营销，还得学会认真的算好账，算算到底是亏了还是赚了。如果亏了，会失去什么；如果赚了，又能获得什么？综合来看，食品企业投身公益营销存在两个方面的收益：一是经济收益，主要体现在即时的销售提升带来的利润回报，这种销售提升可以表现在网点的扩充，单店的业绩提升等多个方面；二是潜在品牌收益，主要是指因为公益营销而带来的品牌增值，消费群体的扩大等。食品企业判断自己要不要参与到突发事件中来，参与的程度到底要多深，就必须好好合计推行公益营销的这笔账，看看是赚了还是赔了。我们不提倡企业仅仅凭借勇气或者所谓的个人志向来决定是否参与突发事件，在商业社会，一时意气用事异常不可取，这一行为只会导致企业管理的无序。当企业因为管理无序而倒闭时，自救尚且不暇，就更谈不上求助它人了。因此，从长远和可持续履行企业责任，回馈社会的理性角度来看，食品企业参与突发事件，推行公益营销，必须先算清楚账，想好