江苏移动终端销售运营支撑宣贯

江苏移动终端运营管理流程宣贯江苏移动统一运营项目组2013.10业务流程宣贯目录地市接入准备整体规划目标终端运营现状地市接入规划终端运营现状系统架构方面终端销售支撑能力集成在CRM中，终端管理的理念继承于资源管理的思想，无法突出终端作为一种销售资源的特点，需要以商品管理模式对销售运营进行支撑。当前市场终端销售竞争激烈，对系统支撑的能力和响应力要求较高，受制于CRM大系统，不能及时对终端运营作出快速响应。业务能力方面各个地市销售模式和业务形态存在较大区别，根据自身特点及管理经验，采用了多种不同的终端供应链模式，大部分地市都自建小系统来弥补CRM中对终端销售支撑的不足。运营模式方面割接CRM新系统地市：自销商品，自办厅和合作厅都可通过CRM新系统向省统一运营中心发起要货订单，由统一运营中心进行统一采购、统一配送、统一结算；分销商品，则合作厅直接从本地市供货平台进行采购，地市自主结算。未割接地市则直接从地市相关的供货平台或资金平台要货，由地市终端管理人员进行从入围、采购订货、销售、结算等整个业务流程的管理。建设4S核心竞争力和超越市场竞争对手为目标，涵盖售前、售中、售后的相关业务范畴，加强过程管理并注重一线操作人员的使用体验，以当前先进的连锁零售管理思想，实现系统的支撑和业务管理的终端销电子商务体系。实现终端与业务分离，根据互联网开发特点，加强柔性定制能力，快速高效地响应运营管理需求。现有系统存在下述改进：存在需改进之处CRM核心能力与终端销售支撑能力耦合度太高，不能及时满足销售运营的快速响应。1系统的信息流、物流、资金流存在割裂，无法有机结合，导致资金流转时间过长，无法支撑快速结算，财务结算流程复杂。2无法完整的覆盖售前、售中、售后的整个业务流程，体现终端作为一种销售商品的有效跟踪、快速响应管理。3无财务意义上的进、销、调、存、盘机制，不能有效对接财务总账，往来帐和库存数据，无法满足财务对成本和毛利的考核。4优化思路解决问题−自有能力得不到提升：现有模式下公司终端运营对平台的依赖性强，公司自有人员的终端管理能力得不到提升，对上游供货商、下游经销商的掌控力有待提升。−运营管理粗放：终端库存属于平台，分公司不需对库存负责，日常对进销存基础管理关注较少，往往要求平台大量铺货，占用合作方大量资金成本。−影响终端供货：因公司与供货商之间增加了平台这一中间环节，存在平台因控制自有库存不按照分公司要求提货、或因资金短缺无法向供货商提货等问题。由于近期高价值的智能机销量大增，平台因上述原因而供货不足的矛盾日益突出，影响了终端营销和市场发展。优化思路−提升自有终端管理能力：充分利用CRM终端管理系统，实现对终端产业链的全渠道多模式的掌控与支撑，对终端进销存进行精细化管理，提高运营效率，提升公司自有人员终端运营、管理和前台销售能力。−统一供货配送到厅：省公司建设运营中心，集中调配全省终端货源，选择统一物流商实现对全省各营业厅终端的高效、及时配送，支撑并保障全省厅店的终端供货需求。−资金平台上移到省：国包商或省代直接作为供货商，承担合约销售终端的对自办厅的铺货、垫资、开票、尾货回收等职责。−强力推进经销商买断:逐步取消经销商由平台铺货办理合约的销售模式。优化终端供货模式，解决现有平台模式下存在的问题，低成本高效运营，确保厅店供货，保障终端营销市场发展。CRM作为客户关系管理系统，主要实现客户、服务、业务组合、套餐活动等核心能力；终端运营支撑系统实现基于进、销、调、存、盘、售后理念完善终端销售运营支撑体系。目录业务流程宣贯地市接入准备系统整体规划现状及目标地市接入规划供货商1省运营中心市公司厅店1供货商2供货商N营销单元县公司厅店2厅店N厅店1厅店2物流中心集中运营体系--------信息流——实物流省公司终端体系建设规划省公司负责支撑，市公司负责发展渠道和组织销售。省终端运营中心，强化服务与效率，替代原服务平台，拓展业务职能，直接支撑地市终端运营，目前承接集中运营地市的采购、供货、订单、配送、结算等生产与服务支撑，市公司仍负责终端营销的计划、管理、营销职能，形成两级集中运营体系。信息流统一资金流统一物流统一营业厅随时按需提交订单，由省终端运营中心汇总处理串号入库、分配、退出等统一由运营中心负责统一分配紧俏机型库存、销售、售后统一代理商备货统一入指定仓库，由省公司统一管理订单汇总后，由省级统一物流商分拣，直接配送到厅店原则上物流24小时内送达，部分乡镇适当延长送达省公司制定财务管理实施方案负责统一数据支撑、对账、报账工作市公司落实催帐和延期惩处对买断产品，省公司拟统谈付款账期，对铺货产品按销量结算省公司终端运营规划经销商销售的终端不论是合约还是零售均需买断。自营厅采用引商入柜方式且终端由经销商买断后办理合约的情况，其信息流、物流、资金流管理与合作厅合约销售一致。业务模式合约自营厅合作厅分销自主分销平台分销厂商分销•代理商铺货或公司买断后自营厅办理合约或零售•分公司给予酬金政策并向厂商下达分销任务，由厂商自主定价、拓展渠道•机型、价格、酬金、渠道等完全由分公司主导•分公司给予酬金政策并向平台下达分销任务，由平台自主定价、拓展渠道•经销商向代理商买断后合作厅办理合约信息流物流•所有采购计划、订单、销售、库存的IMEI信息均需纳入终端营销系统管理，实现信息流统一•由省运营中心委托物流商根据各厅店订单统一配送，次日送达厅店（含乡镇）•现阶段：省运营中心或分销平台负责•未来：省运营中心统一负责•现阶段：厂家配送•未来：省运营中心统一负责货款补贴款资金流•省运营中心统一报帐、结算货款•经销商结算货款，市公司自行结算终端补贴•市公司（或委托第三方）负责经销商货款代收代付•平台自行向经销商收款•厂商自行向经销商收款立足当前，面向未来，通过系统打通和业务流程整合，将供应商管理、供货、订单、物流流程紧密结合，打造自动化的终端售前系统，实现终端高效运营。系统建设体系规划根据对省公司及地市对终端的售前、售中、售后进行管理需求调研分析，售前主要包括对终端选型，入围的过程进行管理，并提供有效数据支撑辅助运营人员对终端入围的决策。售中主要是对终端商品的生命周期，商品价格、促销，终端的供应商链、销售、库存、财务结算进行有效管理。售后主要是对终端商品的维修、退/换货、配件管理的整个管理过程进行支撑。为全面支撑终端及市场物资管理一体化，设计构建六大体系。采购体系•分层分级终端及商品库管理，实现省公司的统一选型、统一采购采购。库存体系•批次管理、IMEI信息的精细化管理实现总仓、分仓、厅仓的多层级库存、补货、盘点管理商。配送体系•基于统一运单管理实现对厅购配送、网购配送等O2O销售模式的支撑，作为实体渠道和电子渠道的协同的基础。财务体系•通过业务及财务稽核降低业务和资金风险；通过采购、仓储、销售等物流环节的数据采集，实现统一结算。销售体系•在多渠道实现“终端、语音、流量、数据业务”一体化营销，支持用户灵活自主选择营销活动和终端。售后体系•构建维修管理、配件管理、备用机管理、售后服务管理、网点费用管理等功能，与平台厂商共建完善的售后服务体系。整体建设方案规划依托CRM终端管理系统，建设统一运营中心，负责对全省各厅店进行供货服务，支撑市、县终端供货需求。省市分工总体定位为：省公司负责支撑，市公司负责发展渠道和组织销售。新体系特点新体系按照信息管理的思路，电子商务化的规划，涵盖终端运营全流程。逐步实现终端销售全电子商务化，做到铺货量最小，占用资金最少，合作方低成本运营。统一明确的库存分配、订单配送操作方式准确的库存量管理和串码跟踪，精细化的库存控制快速准确的日清日结结算和返款机制完整的覆盖售前、售中、售后业务范畴新系统有效的整合信息流、物流、资金流，形成整体方案新体系变化对比集中运营体系系统实现之后，在供货、货源保障、订单、串号、仓储、库存及结算方面，都有一定的优化。根据厅店订单，按需配送，厅店间可灵活调拨，降低铺货量铺货多，库存大，厅店间调拨困难由各服务平台供货，受制于平台，供货周期长，供货量不足由运营中心供货，由公司直接和上游代理商对接，减少对接环节，供货量充足，供货周期短供货平台各服务平台分别采购，货源分散运营中心集中管理，数量一目了然，便于调配货源保障营业厅无提交订单的权利，营销单元逐级分配货源，脱离市场实际需求营业厅自行提交订单，按需提货，符合市场需求订单管理厂商、经销商、平台、公司多方接入串号管理，差错率较高运营中心对串号进行全流程管理，确保各环节账实相符串号管理各平台大量租用仓库或借用移动仓库，使用各自物流，缺少到厅物流配送，领货不及时运营中心组织统一仓储，减轻供货商仓储和库管人员压力，采取专业配送，确保24小时内到厅仓储物流各地市和平台分别结算，结算方式不一，结算周期长。占用合作方资金多运营中心统一和上游代理商结算，加快了结算周期，减轻了代理商和地市的工作量，实现铺货、买断等多种采购模式库存管理平台运营体系集中运营体系资金结算调拨管理报废管理盘点管理库存管理入库管理退货管理换货管理出库管理组织管理权限管理门店管理配件管理价格管理供应商管理串号管理产品数据同步配送管理*运单管理*运费管理*运单跟踪*运单查询安全库存设置建议补货量设置断货监控库存信息查询备用机管理维修管理售后管理配件管理报表查询收支明细报表查询出入库明细报表查询退换货明细报表查询售后明细报表查询合作伙伴考核规则结算规则考核结果结算数据资金电子化采购退库采购申请采购供货管理补货管理终端合约机销售销售管理裸机销售价保/返利管理配件销售商品与价格管理商品管理促销分析订货单管理IMEI导入管理分销商管理配送商管理对账信用营收财务结算营销案*订单管理*外呼订单*网销订单*前台订单*投诉单订单以及运营管理*跟踪监控基础管理*网销后台已实现功能系统功能模块规划订单管理中心库存管理中心对省公司规划的系统整体指导性规划，设计了对应的需求子系统进行实现。售后服务系统统计分析系统财务结算系统运营管理中心系统认证中心终端选型系统市场调研系统系统业务框架说明根据省公司总体的业务规划，进行了系统需求分析的整体转换，设计出的业务框架如下：实体零售系统：实现终端在实体渠道各个销售单元的销售管理、进货管理、库存管理、订单管理等。统一运营系统：实现统一的集中式商品管理、财务结算管理、订单管理、库存管理、运营控制、价格控制，促销管理、串号管理、合同管理等。统一接口平台：打通与各个外部系统的接口，实现外部接口统一适配和管理。数据交互平台：实现各个业务系统之间的数据共享、交互。实体零售系统统一接口平台B2B集采B2C网销统一商品管理统一订单管理统一库存管理统一财务结算统一运营控制数据交互平台统一串号管理统一运营系统系统业务架构图B2C网销：终端用户的线上销售渠道，目前的运营体系由B2C系统独自负责。商品、库存、订单等环节待统一运营系统建立后可纳入该体系统一管理。B2B集采：定位为分销渠道与供货商之间的终端集采平台。终端串号、对账、物流配送、采购等环节待统一运营系统建立后可与之对接协同。运营模式优化集中采购平进平出串号监管补贴政策库存管理销售管理产品：品牌管理、选型入围、营销方式采购：统一采购、调价价保、库存管理物流：物流配送、跟踪订单：审核要货单、统筹出货、串号管理财务：采购货款、铺货货款、现款提货客服：售后、4S为解决终端运营各地市模式差异导致的管理难度，实现终端统一运营的整体规划，建设全流程的终端运营支撑系统，实现从终端选型、计划、采购、入库、配送、物流、销售、售后、统计分析等流程的系统化管理，总结的新系统运营模式如下：打造整个终端采供销产业链，巩固移动运营商领先地位。通过集中采购提高议价能力，提供价格优惠易售商品通过平进平出的平台运作，提高终端在市场的竞争力通过统一管理和报表分析，提供有序科学的管理业务流程宣贯目录地市接入准备系统整体规划现状及目标地市接入规划系统整体业务流程视图选型入围要货计划集采计划采购订单送货串号校验代理商送货仓储入库地市分配营业厅要货新系统依据移动