直销团队问题下属完全攻略

直销团队问题下属完全攻状况一：绩效表现不佳的下属相较于一般工作职场，直销事业的经营有时候不是将分内事情做好即可，最重要的是要能产生绩效，也就是业绩，因为，奖金收入的计算是以业绩表现做为基础，而不光是认真或是把事情做完而已。因此，对许多领导者而言，最为困扰的组织问题莫过于有非常认真的下属，看起来非常努力，会场也都有来参加，但是始终就是做不出好的成绩。对于「绩效表现不佳」的伙伴，我们首先要了解的是「问题」出在什么地方，是「态度问题」、「能力问题」，还是「方法问题」。假如是「态度问题」，首先当然必须清楚知道到底是哪些想法出状况，是「缺乏信心」，或者是「不愿付出」，然后才能有效地调整态度。假如是「能力问题」，则我们便要做检视的动作，将新人所必须的技巧列出来逐一地检视，到底这个表现不佳的伙伴根本问题是出在哪里？究竟是「邀约」的技巧不熟练，或是根本不会做「暖身」，抑或有其它的问题。假如是「方法问题」，我们则必须检视新人业绩产生的三个要素：「行动量」、「成交率」及「成交金额」。当「行动量」出不来时，再多其它技巧都没有用，碰到这样的状况，我们应回到最基本的列名单和事业规划部分，协助伙伴根据想要的结果倒推应有的「行动量」，然后进行「陪同」的动作。假如是「成交率」的问题，则我们要思考下线是否不懂得借力，或者经常因为喜欢自己乱说乱谈，到最后谈不进来时便失去了信心；当然，也有些伙伴因为专业知识的不足，或是对产品的信心不够，在销售时不敢根据对方的需要搭配，而只敢销售最便宜的产品给对方，因此，业绩绩效始终提升不起来。除了上述「态度」、「技巧」和「方法」的三大问题外，不可讳言，有时候伙伴的绩效出不来，也或多或少可能是「运气问题」，也就是找到的对象刚好有其它的选择，或者因为一些突发状况而无法加入或购买。对于这样的状况，我们处理的方式首重「信心强化」，多鼓励伙伴，并且快速调整经营的方向，不要让伙伴因为沮丧而放弃。综归起来，还有几个因素造成下线或伙伴的绩效不佳，其核心问题与解决方法分别如下：1.顾虑太多，太过完美主义：有些伙伴在开发市场时过度在乎结果，害怕自己分享的对象不接受，或是习惯在完美预备之后才行动，造成因行动不足或过慢而影响绩效，这种状况的解决方法为：●调整观念，让伙伴清楚知道，有时候分享的重点不在于成交，而在于先接触之后才有办法判定对方是不是适合作为优先开发的对象，没有第一次的接触，就不会有后续的成交结果。●订出具体的行动量目标：因为在一定期限内必须接触或是邀约一定数量的潜在对象，使得伙伴必须加快自己的脚步。●设定比较轻易完成的重点，例如让伙伴知道，初次和潜在开发对象联络只要知道现况，而不用立即切入等等，让伙伴因为减少顾虑而加快速度。2.失去焦点，浪费太多时间在其它地方：有些伙伴不能说是不认真，只是在经营的过程中总是不清楚重点，因此，花了太多时间在无法直接产生绩效的事情上面，像是数据的整理，或是听了许多课程后却始终没有行动，我们的解决方向为：●重新整理「工作流程」和设定「优先级」，透过和绩效不佳伙伴的深层沟通，让对方清楚现阶段应当着重的「工作重点」，而非像个无头苍蝇般浪费时间。●落实回报系统：透过伙伴的回报，了解对方的时间分配，有时候当下线从新人累积了一定经验后，我们认为他应当已经有能力自己规划，因而没有要求对方像新人般回报，而事实上，对方却还没有具备自我规划的能力，这时，我们还是应当让伙伴持续做回报的动作，以避免方向的偏差。3.拖延的习惯：许多伙伴之所以无法有更好的表现，原因在于始终无法做好「自律」的工作，尽管已经经营了一段时间，还是像过往当上班族一样东拖西拖，总是要别人提醒才会行动，对于这样的状况，我们可以：●设定一系列阶段性的期限，取代单一的最后期限：例如不要在靠近月底时才检视业绩目标，因为对方拖延到那个时间往往已经来不及了，最好是每十天设一个检视点，有助于伙伴的自我提醒和要求。●将完成工作事项视为团队的责任，藉由同侪的压力强化伙伴动力，有些人对于自己的成果不是那么在乎，可是不希望自己会拖累别人或是成为其它伙伴的负担，这就是用「群众」的力量做出正面的影响。总之，要记住，绩效不佳是问题综合产生的结果，必须先找出根本的原因才能对症下药。然而，绩效的追求却是经营直销事业最为要害的要素，究竟，就算彼此处得再好，对方的态度再认真，对组织的配合度再高，就长远的角度来看，做不出成绩，伙伴还是会阵亡，一定要在绩效不佳或是进度落后之初就加以非凡注重，并且协助他们改善。状况二：爱迟到的下线对于讲究团队运作的直销事业来说，伙伴迟到的习惯经常会造成领导人或是团队的困扰，究竟，每次聚会都因为等候某些人而延迟开始，不但会让准时的人感到不耐烦，也会因此而让组织纪律很难被建构起来。然而，有些下线不管我们说什么，甚至威胁利诱，都依然无法让他们爱迟到的状况有所改善，而且不断有新的借口出现，这时，我们就必须想些方法加以改善。当然，在解决这个问题之前，我们必须有个体认，便是这些迟到的伙伴有时候并不是故意，更不是觉得不在乎组织团队，只不过因为在他们过往的成长经验或工作背景，让他们天真地以为迟到没有什么大不了，认为早到的人就先开始好了，迟到也不会造成组织什么重大的伤害或是负面影响。尤有甚者，过往的经验还让他们认为表定两点钟要开的会议，本来就会在2点15分才开始，这样的状况每个人都可以接受，又不是只有自己会迟到！关于这样的状况和问题，我们可以从几个方向着手改善：1.明确解说准时对组织团队运作的重要性：有时候伙伴从未明白过准时对纪律贯彻的重要性，只是每次迟到时受到上线责骂，就感觉自己很委屈，觉得迟到又不是什么大错，为什么要受到这么严厉的对待。所以，我们应让伙伴清楚知道，在讲究纪律与绩效的直销运作中，准时与承诺对整体运作有多么的重要。2.让沟通更加明确：例如将会议的时间地点与到达会场的方式，以更为清楚明确的方式通知，像是文字化的「会议通知单」，使得迟到者难以找到「合理化的借口」，这也是减少迟到状况相当有效的方法。3.建立责任小组：除了发挥让伙伴互相提醒的功能外，更能透过因为不想连累别人而产生的责任感，有效地改善伙伴的迟到状况。4.奖励准时，惩罚迟到：或者是透过让准时出席的伙伴享有上台分享的机会，或者是让迟到的人负责处理会场善后的工作，藉由双向的模式调整迟到的状况。当然，最好奖励的方式是爱迟到伙伴想要的结果，而迟到的惩罚是伙伴最不愿意碰到的状况。5.增加爱迟到伙伴的工作：针对爱迟到的伙伴，可以安排会场接待，会场布置等需要提早到达会场的工作事项，让他们自动将参与会场的时间向前调早一个小时左右。6.了解伙伴真正迟到的原因：假如是伙伴有交通上的问题，思考有没有办法可以加以改善，假如是动作慢的因素，是否能够透过有效练习改变其生活习惯，找出根本问题加以解决，才能达到斩草除根的效果。7.深究是否是态度的问题：假如各种方法都尝试了，但伙伴依然没有理由即出现迟到状况，那么便要思考是否是态度的问题，也就是对方是否因为有所不满，而产生消极的抗议，或者是因为我们忽略他的感受，而希望透过迟到引起我们的注重；再不然，有没有可能是因为最近绩效不佳，害怕被上线检视成绩而故意迟到，假如是态度面出了问题，则需要经过深层沟通和关心予以化解。状况三：言谈举止不合宜的下属直销是个讲究群体运作的事业，团队中个别伙伴的行为，往往都会影响到其它伙伴。有些伙伴或许人不错，在经营事业的态度也算认真，但问题在于不合宜的谈话举止，经常造成我们的困扰，要不是使他人不舒适，就是弄得现场的气氛非常尴尬。举例来说，稍有概念的伙伴都会清楚知道，「性、政治、宗教」这类会引起争议或造成人们不舒适的话题，是不适合在团队组织中谈论的，可是，有些伙伴或许因为敏感度较低，或是过往的教育与环境中并没有让他们明白必须避开这些让人不舒适的话题，再不然就是他们想引起别人的注重，甚至自以为有趣，因而经常犯了这类型的错误。这类言谈举止其实是相对主观的，就似乎一般人认为在正式场合应当注重穿着，不可以太过随便，然而，相对于那些我们认为穿着「不合宜」的伙伴，也许他们觉得自己已经穿得非常正式了，换句话说，他们根本没有认知到自己的言谈举止哪里不适合。因此，对于这类的下属，我们的处理方式可以从几个方向着手：1.把不合宜的言谈举止明确地条列出来，并且清楚解释理由：就像我们前面所说的，人们的行为往往是根据过往的环境塑造出来的，长期处在周遭没有人穿着西装环境长大的伙伴，如何会觉得穿西装是礼貌，因为，这在他的经验法则中是不存在的；同样的，长期处在喜欢讲黄色笑话的朋友中，而且越会讲越受欢迎，他们如何能认知到这样是不合宜的言谈。因此，要避免这些以普罗大众认为「不合宜」的言谈举止和行为，最好的方式就是先「定义」，让伙伴清楚知道哪些话题是不适合提出来在组织中谈论，哪些举止和行为是应当被避免的，当然，为了避免伙伴觉得莫名其妙，我们也有责任解说为什么这些言谈在团队中是不合宜的。此外，最好也能附带说明，某些行为原本没有问题，就像我们平常穿着妆扮每个人都有自由，也没有什么对错，只不过为了特定的理由，我们希望伙伴能够做什么样的妆扮，不要非难他们的行为，否则会造成他们的挫折感或是价值错乱，而无法在组织中待下去。2.举办一些强化课程或练习：假如我们只是告诉伙伴什么言谈是不恰当的，什么穿着是不合宜的，而没有教他们什么是对的，伙伴将会感到非常茫然而不知所措。因此，在组织中举办一些「基本礼节」或是「成功穿着」的练习课程是非常必要的，与其一昧的禁止，不如有效地加以引导和教育。3.给予抒发的管道：在这类的问题中，有些伙伴就是喜欢谈论特定的禁忌话题，甚至觉得说些黄色笑话并无伤大雅，假如没有个抒发的管道，将会让他们觉得非常不舒适，因此，我们可以让大家讨论谈论这些话题的最佳时间和地点，以及谈论时应当遵守的游戏规则。这就像某些传统企业平时要求员工着正式服装，而在特定的日子可以穿着便服的道理相同。状况四：能力强，但主观也强的下属每个经营直销事业的领导人都希望能够找到更多能力强，自动自发的「大老鹰」，然而，在实务的经营上，有时候能力很强的伙伴，往往也相对带给我们很多棘手的问题。日本经营之神松下幸之助在人才的培育上有其独特的看法，他曾经表示，相较于100分的顶尖人才，他反而喜欢用70分的人才，因为100分的顶尖人才往往自视甚高，不太听得进别人的意见，当有好的表现获得升迁时，他们往往也认为是因为自己的能力强而觉得理所当然，毫无感激之意；相反的，假如他们没有得到升迁，就会觉得不公平而产生负面情绪。70分的人才则不同，因为他们对自己的能力不是100%的有信心，因此获得升迁经常会心存感激，对于别人的意见也比较尊重。这个道理就像我们常说的：「老鹰和秃鹰只有一线之隔」，优秀的人才假如有着正确的观念，透过有效的引导和协助，往往可以产生巨大的爆发力，相对的，假如顶尖人才的观念偏差，对组织也会产生极大的杀伤力。因此，对于顶尖优秀人才的辅导，应当着重以下几个方向和重点：1.着重在观念的沟通：通常顶尖人才的问题不是出在能力的问题，而是在观念的调整，因此，当他们对直销有了正确的观念，往往不需要我们花费太多的力气就会有成绩出现；反之，当他们的观念偏差，拥有再多技巧也是枉然。2.强化团队的意识：条件好的下线往往习惯单打独斗，因此，强化团队组织运作的重要性是非常重要的一环。3.不要用以上对下的说教方式：条件好的对象通常主观意识强又爱面子，在辅导的过程中，假如我们摆明一副「我是上线，你要听我的」的态度，或者是经常否定他们的意见或想法，总是说着：「你不懂啦！」这类的话，通常让他们听不进去，也无法接受。最好的沟通方式是先赞美他们的能力和努力，然后针对如何能够用同样的付出得到最大的回收做为讨论的方向，一旦双方有所交集，他们也愿意和我们沟通时，才能形成彼此的共识。此外，条件出色、能力强的下线伙伴，往往也会存在以下几个我们必须加以注重和解决的问题：1.期望过高，爱面子：他们往往从一开始加入时就给自己订出极高的「目标」，因为根据他们过往其它领域的表现，自然轻易认为自己在直销领域也能在很短时间拥有同样的成绩。对于这类问题，我们必须加以了解他们的期望是否合理，假如该目标是可以被