直销过程标准管理

直销投放业务流程报价谈判与签订协议项目信息收集客户关系发展工程实施与验收开始结束直销投放业务流程图回款客户关系维护第一步项目信息收集用户拜访信息分类与用户筛选开始信息评估结束信息收集提交初步投资合作建议书项目信息收集流程意向信息收集系指通过关系引导、推广反馈、陌生拜访等方式，收集有意通过投放方式来实施项目的客户。1.1项目信息的来源信息来源1.关系引导2.陌生拜访3.电话营销4.推广反馈5.信息购买1.被动式2.上门咨询3.“掮客”目前新建或迁建医院对集中式供氧的需求是显性的，主要包括液氧和分子筛制氧两种方式，但还没有上升到自觉自发的只会选择一种制氧方式，所以有时也是迷茫的和片面的。目前，收集项目信息的主要途径是关系引导\推广反馈\陌生拜访，其他的信息收集途径相对效率较低。1）关系引导通过销售经理的各种医院资源关系切入，功能引导，最终推动用户产生采购需求。一般而言，通常有两种关系路径的引导产生项目信息,这两种关系路径所产生的项目信息对销售经理而言其有效性和跟进周期是不同的,项目经理必须要深刻了解,以制订相应的业务开发策略。2）推广反馈通过展会推广或技术交流等方式，进行客户教育，激发客户需求，构建客户关系，从而引发项目采购信息。销售经理要策划高效的推广活动，由此开发的项目信息进行跟进和开展客户关键人物的续访工作。3)陌生拜访选定目标医院，直接拜访院长、副院长、设备科长等对象。通过拜访交流，了解医院的经营概况，用氧方式、用氧价格等信息。是目前主要最直接的业务发展方式。一般而言，通过关系引导和陌生拜访产生的项目信息,对销售经理而言其有效性和跟进周期是不同的,销售经理必须要深刻了解,以制订相应的业务开发策略。方式一：中层切入设备科（后勤科）决策层基层推荐验证申请审批关系切入采购执行从图可以看到,此种方式是通过关系从客户中层职能部门(设备科或后勤部)切入。职能部门是客户内部采购需求的发起者,并且需要在客户内部的不同层级和部门间引导，对下要通过基层的质量要求,对上要通过决策层的审批,同时还可能会受平行部门的评议干扰,因此,项目信息的不确定性大,而且还受部门权限的限制。方式二:高层切入从下图可以看到,通过关系从客户高层（决策者）切入,决策者将是医院内部项目采购需求的促进者,由于决策者的权利和地位，项目采购具有明显的指令性和导向性，相关职能部门只是具体执行者，因此,项目信息的可靠性较强,项目做大和重复采购的机会也较大。职能部门院长基层推荐验证申请审批关系切入采购执行推荐在医疗市场上充斥着众多的项目信息，但这些信息并不都是销售机会，销售经理应对所收到的项目信息进行评估，以免浪费不必要的跟进时间，甚至是浪费公司的资源。进行信息评估首先要问自己四个问题：①是不是机会？哪些信息还只停留在用空洞的想法层面？哪些信息用户已产生明确的需求？哪些信息项目计划或预算支持？②否存在竞争？我们手中的资源和所能提供给用户的产品和服务是否能满足用户的要求？如果不能满足用户的要求，是否有其他的途径或替代？③是不是能赢？我们行业中的竞争地位？与用户的亲密程度？竞争对手与用户的亲密程度？与竞争对手相比，我们的优劣势是什么？④是不是值得赢？资金风险？法律风险？技术风险？1.2意向信息的评估在对项目信息进行初步摸底后，销售经理需要进行用户拜访。用户拜访是深入了解用户需求和建立用户关系的重要阶段，销售经理要进行精心准备与策划。用户拜访分为三个步骤：1）拜访前准备在用户拜访前，销售经理应仔细进行拜访检测（见下表）1.3用户的拜访2）拜访交流开场白议程陈述（表达本次拜访的目的、议程和对医院的价值和意义）定位陈述（公司的市场定位以及与解决用户问题的关联性）建立良好的沟通理解平台.将客户的可能需求与您的承受力相连接特别性:产生兴趣点广泛的没有限定的选择您与竞争者的区别客户背景探询（了解用户的基本情况和对分子筛的认识）约定（业务跟进的延续性）3)拜访后跟踪拜访之后销售经理要对项目可行性进行判断并及时跟踪，从业务层面和情感层面进行交流和沟通。①业务层面:围绕拜访交流的内容，销售经理积极准备，向公司总部通报进度和并确认交流内容。邀请用户参观公司或临床样板工程。邮寄公司内刊（或不断更新的各种资料）②情感层面:拜访后，回电/发短信（邮件）表示感谢。邀请拜访中已建立联系的用户关键人物聚会。13．确定下一步的工作方向。12．展示销售经理的个人素养。11．展示公司的综合实力和成功案例。10．了解用户联络人/用户关系人的个人和组织需求。9．了解信息提供者（代理人）与医院院长的亲密程度。8．了解医院采购各环节的关键决策人。7．了解医院的采购和决策的流程。6．了解医院的经营业绩情况、项目投资预算或资金来源。5．了解医院对PSA制氧项目的认识和对相关竞争对手的认知4.了解医院目前用的氧源，具体的用氧量，价格等等3．了解医院每年对用氧量需求的持续增长情况。2．了解医院的病床数、ICU病床、手术室、高压氧仓。1．了解医院上分子筛制氧项目的动因。检测结果拜访目的10．用户拜访时的着装。9．公司的小礼品。8．临床点或案例介绍7．公司宣传册（将名片钉在封面）。6．拜访流程和话术设计：打招呼—自我介绍--提出议程（陈述议程对用户的价值；时间约定；询问是否接受）--问题设计。5．医院用氧的主要问题：如安全性、经济性、便捷性等等。4．医院在当地卫生系统的竞争能力和影响力。3．分子筛制氧的现状和发展趋势的知识准备2．拜访对象的工作信息和个人信息进行初步了解。1．确定拜访对象、时间和地点。拜访前的准备检测结果链接：附件《医院用氧情况调查表》链接：《医气工程情况调查表》在对用户的基本信息情况了解清楚及对院长拜访后，需直接向院长建议我们将提交一份初步的投资合作建议书给到医院，以让院长了解双方的合作方式、投资期限、氧气买卖价格、付款方式、权利与义务、等内容。1.4提交初步投资合作建议书1.5用户筛选与项目信息分类销售经理在对用户拜访后，要对项目信息进行分类和管理，以提高自己的销售效率。①业务跟进分类：按照项目的紧迫度（用户采购的时间计划）将项目信息分为A类客户(近期项目)和B类客户(远期项目)。A类客户：对近期项目要保持与用户相关人员不超过一周的联络（业务联络和情感联络）频率，做好跟进记录。B类客户：对远期项目要保持与用户相关人员不超过一个月的联络（业务联络和情感联络）频率，做好跟进记录。②项目进程管理与成单预测绘制业务进展汇总表（销售管道图）：销售经理根据项目跟进的记录和进展，以周为单位将所有在跟项目绘制成《业务进展汇总表》以明确项目的动态进展情况，并汇入《月度销售项目汇报表》交至销售助理汇总。链接：附件《业务进展月度汇总表》第二步客户关系发展确定公关策略开始结束了解医院组织架构了解医院的采购流程关键人的背景和性格发展客户关系确定采购决策人客户关系发展流程客户关系发展的主要目的是针对有意向的医院决策人策划公关策略，发展更深层次的公私关系。2.1了解医院的组织结构销售经理在确定项目的有效性后，在项目的开展初期，需具备敏锐的市场嗅觉和商机洞察力，积极了解用户内部的组织架构，收集有利信息，并通过信息处理来了解用户内部的部门职能分工。公立及非公立医院组织架构院长业务副院长设备副院长行政副院长医教部信息科功能科室护理部药剂科设备科基建办院务部后勤部财务部董事会财务部院长业务副院长设备副院长行政副院长医教部信息科功能科室护理部药剂科设备科基建办院务部后勤部相应部门的主要权责：院长：负责在预算内进行投资协调和审批，具有项目的最终决定权；设备副院长：负责项目的把关，具有项目建议权；设备科：项目立项提交、采购申请提交、供应商选择建议，同时对设备的选型和参数指标提出明确要求，具有项目的建议和执行权；财务部：评定合同、货款风险和控制付款进度，具有项目付款的执行权；后勤部：设备的使用、操作、维护部门，设备操作权和日常维护的建议权。2.2了解客户的立项采购流程目前，对医用中心制氧项目的采购，尽管“关系”至关重要，甚至有时是因为“关系”而产生的采购需求，但用户在采购过程中一定表现出相当理性的一面。销售经理除寻求“关系”突破外，还必须对用户的采购流程进行了解和分析，辨别医院内部之间的关系，明确采购过程中的决策人和影响者，深入医院内部，尽量发展用户内部联络人（内线）确定主攻方向，建立良好的客户关系。医院进行项目采购一般经历如下步骤医院产生内部需求的三种方式：1．指令性需求：通过与医院一把手的关系，由一把手指令相关部门负责调研用氧需求情况，形成采购需求。2．引导性需求：通过与医院相关主管部门的关系，引导其对医用PSA形成认知产生采购申请。3．自发性需求：医院鉴于自身的用氧需求，成本意识以及社会责任认知形成医用PSA的采购需求。措施：1．指令性需求：销售经理应充分发掘社会资源，通过医院一把手形成指令性需求，一般指令性需求容易形成定向采购，同时，销售经理或关系代理人也要处理好与相关主管部门的关系，促使其对我们的产品、技术及投资合作方式形成认同。2．引导性需求一般局限在主管部门内部，而且从需求到立项还要经历多个过程，部门的确认变数较大，销售经理应以主管部门的关系为突破口，延展关系，特别是要想方设法向医院高层延展，并处理和平衡好相互之间的内部关系。3．自发性需求是医院基于自身的需求和认知，主动性因素较多，容易突破。重点是要取得其对投放方式的认同。产生内部需求相关主管部门，如设备科（或后勤部）在对内部需求确认的基础上，通过对PSA项目的认知后提交项目立项建议。措施：销售经理应保持与医院设备科（或后勤科）的接触，挖掘其需求，并想方设法激发他们需求。项目立项一般而言，指令性需求是定向采购，但相关主管部门会是参与者或把关者。引导性需求和自发性需求因为多个平行部门的介入，使采购过程变得复杂些，进行多供应商的对比或招标是用户内部自我协调和平衡的基本方式。措施：销售经理要主动了解竞争对手以及用户内部的关系，同时，在客户内部详细了解技术表述的内容，参与制定采购标准，设置技术壁垒，形成针对用户需求的差异化竞争。收集供应商资料/标书项目的评估分析是医院最终确认需求，选择供应商和价格谈判的过程，交易的达成不是简单的医院条件是否合的问题，在这一过程中，是很多交织在一起的关系和矛盾协调后的结果。措施：销售经理应深入理解医院的需求，提出针对性的解决方案，同时展示我们的专业性和技术的领先性，同时理清医院组织内的复杂关系，比如人员组成，决策过程每个人的功能，他们之间的敌友关系，喜好，背景等，然后将你的影响力注入到这个组织里平衡好各方关系。项目评估分析一般而言，项目越大，决策者的层级越高，介入的程度越深，而且，决策者的个人选择的主导性也将越强。措施：销售经理在建立公/私关系时，延深得越高层，项目成功的可能性也越高，销售经理应充评估项目的开发价值，对有开发价值的项目，一定要进行用户高层公关。决策者拍板2.3关键角色定位（决策者，影响者，采购者，把关者，使用者）销售经理需要明白，采购决策的成员往往由具有不同背景和身份的人员组成，因此在医院整个采购决策链中，你必须找到关键人物，销售的一条基本准则就是“向权力先生推销”。但采购决策组织的组成与运作的动态性和复杂性，使得采购决策的任何一个成员都有可能成为你的合作伙伴或销售瓶颈，因此，你要迅速识别出对推进销售进程有影响力的关键人物，并努力与之建立良好的业务与个人关系。下图为权力—影响力模型可帮你迅速准确的找到决策链中的关键角色，发现销售瓶颈。权利影响力决策者工程人员联络人财务部门顾问部门主管审核单位上级领导上图中的每一个角色都会在整个项目采购决策的过程中，分别对作出采购决策的不同阶段产生不同的影响。销售经理一定要准确识别各个环节的关键人物，并且针对性的采取不同的策略。通常，关键人物有五种类型：1．使用者往往关注产品和服务的有效性和方便性，销售经理要充分展示公司可靠的产品和周到的服务，让他们相信使用我们的产品和服务是没有职业风险的。2．由于使用者往往对采购没有直接的权力和责任，他们往往没有很强的戒备心态，以至于最好沟通和建立关系。销售经理一定要保持对其足够