万科公司治理案例

1治理，就是要按规则出牌。——万科企业公司治理目录1、公司概况2、组织架构演变3、现阶段的三级管理体系4、现阶段的公司治理模式5、公司治理结构的评价3万科公司概况1.公司法定中文名称：万科企业股份有限公司2.法定代表人：王石3.成立时间：1984年5月，是国内首批公开上市的公司之一。4.总部：深圳5.第一大股东：华润股份有限公司（14.73%）6.公司的主营业务：选择经济发达、人口众多的大城市进行住宅开发。1991年1月，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。是深圳证券交易所第二家上市公司。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%经过多年发展，万科形成了‘三头博弈’的分散股权结构大股东中小股东管理层传统治理结构反映大股东意志职业经理人大股东中小股东万科治理结构反映职业经理人意志万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大的股东比例不超过15%，管理层是平衡各个股东的要素，能弥补中小股东的先天不足，是企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的均好性万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关着的责任和权利分布，而且明确了在决策公司事务时所应遵循的规则和程序。这一体系的创立和实施标志着它在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管理进行优化，作为一个体系全方位打造行业标准现阶段的三级管理体系在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式职能制单项目组织结构矩阵制多项目组织结构区域中心制跨区域组织结构事业部制多项目组织结构案例：华润置地案例：万科集团案例：万通实业万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司长三角区域管理中心假日风景上海城市花园四季花城南昌四季花城南京金色家园珠三角区域管理中心四季花城金色家园深圳沈阳长春金色家园城市花园四季花城成都武汉城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山城市花园四季花城东海岸温馨家园花园新城金色家园东莞集团总部地区公司开发项目区域中心青青家园星园西山庭院北京环渤海区域管理中心金域蓝湾大连城市花园鞍山城市花园东源大厦春申万科城西郊花园兰乔圣菲优诗美地华尔兹花园俊园无锡魅力之城第五园城市风景运河东1号万科蓝山城市花园四季花城17英里万科城昆山高尔夫别墅情景洋房紫金苑城市花园花园新城上东区东丽湖假日风景魅力之城城市高尔夫花园万科设立区域中心制组织以支撑点线片战略总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连长沙广州沈阳鞍山北海成都武汉北京天津万科影视万科集团总部结构和部门职责总裁产品线运营线管理线资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室监控线投资研究项目管理集中采购市场研究产品规划内部资金结算融资财务控制战略规划行政人力资源管理物业管理审计法务部门职能：创新研发产品标准化集团定位：支持、服务、协调、监控、指导（经历了从控股公司到专业化总部的转变）集团八大职能：投资决策、管理控制、资源配置、信息整合、品牌管理、技术服务、客户服务、文化输出各子公司为经营中心和利润中心万科的区域管理中心组织结构区域中心公司总经理企划部设计管理部成本管理部工程管理部总经理综合管理部财务部人力资源部地区公司A地区公司B地区公司C销售部项目部1项目部2项目部……项目部1项目部2项目部……项目部1项目部2项目部……总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务中心物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部董事长总经理助理万科地区公司组织结构（以天津为例）副总经理资料来源：AAA咨询公司研究万科内部的各级分工董事长:负责不确定事项管理（发展战略、决策监督、培养新人）总经理：执行董事会决议，重要的人事、财务、资金配置，重大客户投诉副总经理：在集团层面各管一块，或同时兼任区域总经理职能部门：对子公司业务口进行直接指导，基本业务处理部门总经理即可决策，抄报集团领导一线公司责任界定采取首问责任制二线公司由一线公司代管，成熟后可升为一线公司万科组织结构设计要点特点优势劣势部门设置总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计分公司更多只是执行机构集权度较高最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足相对集权，决策速度慢，丧失一定机会层级设计管理幅度分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度在层级体现专业分管，效率高，执行力强层级较多跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑万科清晰界定开发过程中各级开发主体之间的职能定位项目建设过程•市场•研究•投资•决策•土地•获取•市场•定位•产品•策划•规划•设计•招标•投标•施工•组织•进度•质量•品牌•传播•销售•组织•物业•管理•市场•研究•投资•决策•土地•获取•市场•定位•产品•策划•规划•设计•招标•投标•施工•组织•进度•质量•品牌•传播•销售•组织•物业•管理•市场•研究•投资•决策•土地•获取•市场•定位•产品•策划•规划•设计•招标•投标•施工•组织•进度•质量•品牌•传播•销售•组织•物业•管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理成本项目开发过程项目投资过程投资主体开发主体建设主体决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段集团区域公司项目公司经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收风险控制：投资决策、项目监控、运作方式：战略管理、投资决策、资源整合、产品研究经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：项目定位、项目管理运作方式：计划管理、成本管理、规划设计、营销及客服管理经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设风险控制：成本、进度、合同签订运作方式：进度管理、质量管理、成本差异管理形成沿价值链各环节的各主体直间界限鲜明的的职责分工体系招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科总部区域中心公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批组织施工进行进度控制、质量控制和成本控制实施材料和小建筑服务的招标制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理进行规划设计基础研究完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制、质量控制流程建立战略合作伙伴（建筑商、监理材料供应等）提供材料采购平台（a-housing）组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度建立职能职责体系，配套完善的制度及流程体系核心环节制度流程配套文件投资决策《新项目发展管理制度》《新项目发展信息通报表》，《提交听证会项目概况表》。。。。。。《房地产项目可行性报告内容指引》《成本预测表》、《经济效益分析表》、《项目资金预测表》。。。。。。。。。。。。。。。。。。规划设计规划设计过程控制程序。。。。。。《施工图设计任务书》《施工图设计深度要求》、《施工图设计进度表》、《甲方向乙方提供的设计资料文件目录》、《乙方向甲方交付的设计文件明细》《设计变更管理程序》《设计变更、签证管理办法》。。。。。。。。。。。。工程管理《合同评审程序》。。。。。。《图纸会审工作程序》《专家咨询会议报告表》《付款控制程序》《工程项目管理表格》《甲供材料（设备)采购及管理工作程序》。。。。。。。。。。。。销售管理《招商管理程序》《招商管理手册》。。。。。。。。。。。。财务管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。现阶段的公司治理模式万科建立起了一套规范而有效的公司治理结构形成了有利于制衡的股权结构第一大股东处于相对控股，控股比例为15.08％流通股(包括A股和B股)占82.49％，法人股占17.51％。这样的股权结构的形成，有利于股东之间相互制衡的作用的发挥，有利于保持上市公司的独立性和决策的科学性，是建立有效的公司治理结构较为理想的股权结构。机构投资者积极参与，大股东、中小股东、经营管理层形成了有效制衡机构投资者持股比例一般稳定在10％左右，公司在做重大决策前一般会广泛征求机构投资者的意见。机构投资者也会从专业的投资者、公司的中小投资者角度对公司提出意见，对公司的决策形成影响力并对大股东、经营管理层发挥制衡作用。形成了规范的董事会运作体系董事的选决采用“累积投票制”董事、监事选举时采用“累积投票制”，让中、小股东有机会选举代表进入公司董事会。重视外部董事、独立董事在董事会的作用在历届董事会中，公司外部董事所占比例一直很高，在董事会发挥着很大的作用。充分发挥各专业委员会的作用规范授权经营，建立了“增量—存量”投资决策管理模式对新增投资、新设业务的管理必须经过公司常设联席机构“投资决策委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。公司日常经营管理，是公司总经理的职责1、公司股东大会与董事会、董事会下属的专门委员会的权责与关系作为最早上市的企业之一，公司很早就认识到公司治理机制在建立现代企业制度中所发挥的重要作用，万科逐步建立了符合实际的公司组织制度和法人治理结构。股东大会董事会监事会↓↓↓决策权执行权监督权20组织结构图股东大会董事会监事会薪酬与提名审计审核公司财务信息组织和沟通外部、内部审计审查公司内部控制高管人员的选聘与考核公司的薪酬与绩效负责战略规划、重大项目经营决策投资与决策（1）股东大会股东大会是公司的权力机构，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权。（2）董事会董事会由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益（3）董事会下属的专业委员会董事会建立了审计、投资与决策、薪酬与提名三个专业委员会，以提高董事会运作效率。董事会11名董事中，有4名独立董事（公司根据规定其中至少一名会计专业人士）。独立董事担任各个专业委员会的召集人，涉及专业的事项首先经专业委员会通过然后才提交董事会审议，有力地促进了独立董事作用的发挥。2、公司总经理与其他高管人员的权力与责任公司设总经理一名，由董事会聘任或解聘。董事可受聘兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员，但兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员职务的董事不得超过公司董事总数的二分之一。总经理每届任期3年，总经理可以连聘。总经理对董事会负责。在母子公司管理方式上，万科采用的是战略操作型的强势总部管控模式以及矩阵式的组织结构，子公司大多时只是一个执行和操作的机构核心功能•财务/资产•公司规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•公司营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事