人才梯队培养体系

人才梯队培养体系分享构建人才培养体系的常见误区•管理制度不完善•培训运作不规范•课程建设不系统•与业务脱节严重•受众期望值过高•讲师队伍不稳定三因一果的培训高层重视中层认识员工参与人才培养流程图人才盘点人才选拔培养发展沟通和反馈晋升与发展人才盘点：•业绩、素质评估•发展潜力与方向•培养与培训措施参与人：•企业经营班子成员•直属领导•HR人才选拔：根据人才盘点结果，选拔品德优秀、业绩突出的骨干人员。参与人：直属领导HR晋升与发展：根据岗位匹配状态机员工前期任职经历和工作业绩，提供合适的晋升人员。参与人：直属领导、HR培养发展：自我学习、在职指导、职责扩大、项目参与、培训轮岗参与人：直属领导、HR沟通反馈制：•业绩回顾•素质评价•培养使用方向•培养和培训措施•薪酬调整•工作目标人才梯队培训体系的构成资源层面内部讲师内部课程体系培训资料库员工培训档案运作层面培训需求培训计划预算培训组织实施培训评估制度层面培训管理系统培训制度流程梯队人才筛选路径图评估设定及评分业绩考核能力评估潜力评估利用KPI，对员工在绩效考核期内的业绩进行考核领导力资质模型，定期对员工领导力资质行为进行回顾、评估、培养、跟进潜力评估模型，作为员工发展基础STAR描述绩效评估及任用建议员工上级针对业绩、能力、潜力的最终评估结果，提出任用建议制定个人发展计划员工与直接上级跟进绩效评价结果，共同制定年度个人发展计划备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩人才发展评估矩阵——九宫图培训发展培训发展培训发展培训发展内部转岗培训发展内部转岗内部转岗解除合同培训发展后赋予更大责任培训发展后赋予更大责任加薪+福利岗位晋升纳入接班人计划需要提高达到要求榜样工作业绩需要提高达到要求优秀潜力人才发展评估矩阵——改进建议1（需考虑岗位调整或改进计划，甚至解除合同）2（在某些工作方面表现良好，但整体业绩表现差，需给予适当定位来改善绩效，向5发展）4（多是新提升人员，需要辅导对新岗位的圣人能力并向7或8发展）3（改善绩效，向6努力）5（基本符合现有岗位业绩要求，加大辅导的力量，创造优秀的业绩，向8发展）6（可以给调换不同岗位工作满足发展需求，向7发展））7（有短期内创造优秀业绩的可能，帮助创造机会向9发展）8（在同一职能能给更复杂更挑战的工作，继续开发其潜力，向9发展）9（一般占5%-10%，未来应优秀被提升到下一个较高层级）工作业绩潜力低人才发展评估矩阵——九宫图低于预期c达到预期b超越目标a工作业绩差C中B好A潜力Cc不用5%Cb可用12%Ca可用12%Ba可重用12%Bc可用12%Ab可重用12%Bb可用12%Ac可用12%Aa可重用5%人才选拔的工具——评价中心评价中心：以模拟实际工作情景为主要特征以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动由HR开发评由HR开发价工具；无领导小组讨论、案例分析等邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单人才回顾项目整体计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月战略分析组织规划人才招聘人才储备人才培养职业发展激励保留分析业务需求与人力资源预测部门人才回顾系统人才发展会议完成与加速发展人才沟通部门人才回顾修正制定系统级人才储备计划启动外部储备招聘回顾更新系统人才储备训练营OJT培训与发展辅导计划薪酬调整、长期积累、即时奖励、评优表彰工作丰富化，富有挑战性认为、轮岗、更多授权，参与领导项目，参与重要会议专业通道晋升根据TRM结论和岗位需要，管理通道晋升申请专业通道晋升培养范围及来源培养路径及周期关键人才甄选标准关键人才甄选1.选拔关键人才建立培养标准系统深度培养跟踪与反馈综合评估2.培养实施明确培训职责确定相关制度激励与约束措施建设关键人才库3.保障措施搭建组织人才培养体系新员工培训通用技能培训专业技能培训人才梯队培养在岗学习与轮岗五位一体的人才培养体系梯队人才的主要培养方式课堂培训交流研讨一对一师徒制工作历练学历进修读书分享会高层示范离岗测试标杆考察资格认证辅导员反馈见习培养梯队人才的跟踪培养1.为梯队人员确定辅导员2.建立培训档案3.进行个性测评4.为梯队人员确定导师5.接受各种形式的培训EDP，行动学习法等6.内部兼职、轮岗等多种培养形式的实施辅导员的工作职责作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：•综合测评和个性测评的结果反馈•每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督•每个季度对培养对象的上下级进行访谈•与培养对象总结季度的培养计划完成情况•将其上下级的意见进行技巧性的反馈•聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈•协调安排培养人员的轮岗和兼职•对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案导师的职责主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨•日常工作中加强沟通与关注•每两个月进行一次定期沟通•对培养对象两个月来的进步进行总结，指出工作中的不足之处•与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈梯队人才的跟踪培养责任人1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月高管，大区HR导师被培养人对所辅导的对象辅导员培训中心被培养人本人辅导员（HR）建立培训档案，进行个性测评培养效果评估双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排梯队人才的高压线以下行为将会被立即取消当年资格1.连续两季度个人发展计划完成率≤50%2.季度绩效考核成绩出现一次需改进3.被通报批评4.其他违反《员工手册》的行为梯队人才的培养效果评估时间节点以一年为1个培养周期一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估责任部门由高管管理部和绩效管理部主导各级人资体系配合实施评估方式结合次年的人才盘点计划以培养档案为记录以访谈等形式为辅进行综合评估梯队人才的培养效果评估1、已经晋升、拟晋升的，培养档案封存备查2、已具备晋升能力，但尚无合适岗位的，持续关注3、尚需继续培养的，下一周期继续培养4、培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的，淘汰