施工项目经营管理

项目经营管理一、几句话二、经营与管理的关系三、项目→项目管理→项目管理策划四、项目经营策划控制要点一、几句话1、衡量项目管理水平的标准规划到位﹖实施到位﹖效果显现﹖环境和谐﹖一流管理抓安全，二流管理抓质量，三流管理抓进度。2、项目经营管理状态描述（进度、质量、安全、成本）可控、可控在控（有局部问题或阶段性问题，但不是致命的，是可以解决的）、不可控。3、项目运作过程角色权利义务、工程再开发。投标阶段：猎狗------上蹿下跳，给我吧！签合同阶段：哈巴狗------是是是、好好好，签了吧！实施阶段：癞皮狗------咋的﹖亏损了：疯狗------见谁咬谁…一、几句话4、电建经营管理理念“履约为先”------履约为先是前提：严格按照法律规定和合同约定，以专业水平控制关键节点，规范生产经营行为，最终向业主交付符合质量、进度、安全标准的产品和服务。“管理为重”------管理为重是保证：首先是项目的施工组织设计、施工方法、资源配置、风险管控、经营规划要有先导性、系统性的总体优化；其次是各子企业作为履约责任主体要对项目经营主体形成强有力的支撑，把自身的资源整合集成到项目经营管理中，总部要形成合力，强有力地支持项目管理做好履约。“创效为本”------效益为本是目的：首先要落实效率优先原则，采取科学配置资源、科学组织施工、以效率效益为重点优化分配激励等办法，提高劳动生产率；其次是控制消耗，每个单项项目、工序和作业环节要有量化的材料、能源和工时等消耗指标，采取严格考核奖惩等保障激励措施早合理范围内尽可能降低消耗，实现降本增效，；再次是加强对分包的管控和指导，提高分包商的履约效率，系统性支持项目总体生产率的提高。一、几句话5、项目成败的两个关键一是创新项目经营机制根据项目中标价、成本测定、利润预设、经营难度评估系数等倒推项目经营业绩目标指标，加大对项目经营成果的考核评价审计，严格按照业绩指标褒奖追责、重奖重罚。项目经理是项目经营管理的关键，合法合规履约和创效是项目经理的根本职责和任职的前提条件，要以实现业绩指标为标准，通过组织考察、公开竞聘等方式选用项目经理。二是强化项目精益化管理完善项目经营管理标准化建设，以标准化强化过程管理和成本管控，项目的所有经营行为都要做到事前有成本策划、事中有成本控制、事后有成本核算；优化资源配置，在保证履约可控的前提下，加大社会资源的集成整合，加大自有品牌和自有资源的的杠杆率，摊薄固有成本，提高效益水平。一、几句话6、项目经营管理存在问题（1）项目经理（项目部）对工程的重点、难点认识存在差异，对项目的宏观把控能力有待提高。(2)施工准备、前期投入明显不足，往往造成前松后紧、高成本赶工局面，给施工安全、工程质量造成隐患。(3)对工程安全、施工安全的把控能力有待提高；(4)受效益的驱使，在临建设施、临建工程等总价承包工程项目的规模、质量把控上欠合理，造成不但没有节省，反而加大成本。(5)在综合项目上，对土建工程与机电安装（金结安装）、基础处理的时空协调上重视不够，造成工程转序不畅。(6)基础资料收集不及时、不规范，靠事后回忆整编资料，缺乏有效性签证，给补偿（索赔）造成被动。(7)分包管理方式简单，服务、管控有待加强，以包代管现象时有发生，给有恶意的协作队有机可乘。（8）经营规模和质量效益不匹配、资源投入和经营回报不匹配、承担风险和获得收益不匹配。(9)各级管理人员的责任心、执行力有待进一步加强。二、经营与管理的关系经营是外向的，最求从企业外部获得资源和建立影响；经营追求的是效益，要开源，要增值；经营是扩散性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务；经营是园管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。管理追求的是效率，要节流，要控制成本。管理是收敛的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。经营和管理相互依赖，密不可分，忽视管理的经营不可长久，不可持续，忽视经营的管理是没有活力，是僵化的。管理是方三、项目→项目管理→项目管理策划（1）项目的定义是为提供某项独特产品、服务或成果所做的一次性努力----项目知识指南。由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特过程----项目管理质量指南（2）项目的特征目的性：项目是一项任务，任何任务都有确定的目标，如工期、成本、质量、效益等。约束性：任何项目都有一定的约束条件，如资源约束、环境约束、政策约束等。一次性：项目是一次的，非重复的任何项目都不可能完全相同，项目过程不可能完全相同，项目产品也不可能完全相同。系统性和整体性：项目是一个系统工程，是连续和有序的；项目是一个整体，局部优化必须服从整体优化，阶段优化必须服从全过程优化。多变性：项目是渐进完成的，前一阶段的输出成为后一阶段的输出，过程中经常出现内、外部条件变化。三、项目→项目管理→项目管理策划（3）项目管理的定义运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动（4）项目管理的工作内容按管理学定义计划组织领导协调控制按管理工作过程预测决策计划控制反馈按系统工程方法确定目标制定计划实施方案跟踪检查按项目实施过程项目获取项目策划计划管理组织管理信息管理实施控制项目后工作工期计划、成本计划、资源计划、以及它们的优化组织机构、人员组成、职责分配、制定管理规范等。信息系统建立、文档管理等。进度、成本、质量、风险、变更验收、移交、总结。按项目管理工作任务三控制：成本控制；质量控制；进度控制。两管理：合同管理；信息管理。一协调：组织协调。三、项目→项目管理→项目管理策划（5）项目管理策划的定义是在施工前针对项目施工及管理所进行的预先谋划的工作，旨在实现项目管理目标。（6）项目管理策划的步骤确定顾客及其它相关方的需求和期望→建立组织的管理方针和管理目标→确定实现管理目标必需的过程和职责→确定和提供实现管理目标必需的资源→规定测量每个过程有效性和效率的方法→………三、项目→项目管理→项目管理策划（7）项目管理策划的作用明确项目系统框架；明确项目管理方向，清晰各项管理目标；规范、系统、标准化项目的相关管理工作；有效控制项目的各项管理目标，确保过程的质量，以最低成本实现管理目标；为项目实施计划制定提供指导和依据。三、项目→项目管理→项目管理策划（8）项目管理策划的内容生产技术策划经营策划施工组织设计及施工方案；四新技术推广及应用策划；工期及施工进度的策划；质量计划及创优策划；安全生产的策划；总平面布置及现场管理策划；信息管理的策划；管理模式及分包策划；资源配置策划等。经营策划合同管理策划；对外关系策划；工程成本预测；投标风险化解策划；管理模式和方案选择；现场成本控制策划；二次经营工作侧策划；工程结算工作策划；工程签证索赔策划；法律风险及防范。三、项目→项目管理→项目管理策划（9）经营策划的工作流程市场部对项目部进行工程投标报价策略交底和施工合同交底→项目部深入分析研究合同、投标报价、现场实际情况→针对每一具体分项进行深入的分析策划，拿出具体的实施方案，并将责任落实到人→编制计划成本方案，预测项目施工计划成本，对比分析计划成本与合同造价→项目部完成经营策划书编制，迎接评估。二、项目→项目管理→项目管理策划（10）经营策划注意事项结合实际全员参与：项目的经营策划设计到项目生产管理的各个环节，必须结合现场实际，很多策划是从技术和现场管理的角度出发，其策划方案讨论和具体实施落实的全过程必须要求全员共同参与。对比分析先算后干：在经营策划和实施过程中，针对每一分项工程，坚持事先做好几个分析：收入支出对比分析、实际成本与计划成本对比分析、多方案比较的经济技术分析，做到先算后干。避免片面强调综合：管理模式和方案选择中，应强调人、材、机、管理费等综合成本最优，不可偏颇。动态循环持续改进：项目的经营策划是一个动态循环过程，随着项目的进展和环境的变化会不断增加新的内容，有些策划也要在实施过程中不断改进和完善。三、对加强工程项目管理的思考工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展的关键。1、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”在工程项目规模、含金量基本相当的情况下，为什么有的原本微利的项目却获得较高效益，有的本应盈利的反而亏损，其关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。其次，要实行项目经理职业化管理。要切实制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化。三、对加强工程项目管理的思考2、要把合同签订、项目评估作为加强工程项目管理的基础合同签定、项目评估是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前企业对项目评估、测算的地位和作用认识虽较深刻，但评估、测算的方法不科学，拿同一定额进行投标报价和评估，评估人员的素质有待提高，甚至评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪检查和考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。为解决好这个问题，应抓好四个方面的工作：一是要提高认识，切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。三、对加强工程项目管理的思考3、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点分局（公司）要根据项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。4、要把加强劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径（1）规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“地域化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。（2）严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（德行、技术、资金、业绩等）；“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。（3）加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行工序分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验收计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行安全质量、遵纪守法和工艺技术培训教育，以良好的职业道德、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。三、对加强工程项目管理的思考5、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”为什么项目一直未能摆脱效益低、资金紧张的困扰，症结何在？主要是存在粗放营、重干轻管、先干后算、干而不会算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。（1）切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营、精耕细作和挖潜增效