谷歌OKR绩效管理模式

谷歌的管理模式，OKR绩效管理模式的本质和激励政策绩效管理绩效管理应该关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效。2013年初，只有55%的谷歌人认为绩效管理过程令人满意。比其他公司30%的满意度要高，但依然很糟糕。抱怨最多的两个方面，一是用去太多时间，二是流程不够透明，由此引起员工对其公平性的担忧。谷歌的绩效管理以目标设定为起点。目标必须具体，可度量，可检验；如果你达成所有结果，就能完成目标。既要有质量标准，也要有效率标准，这一点非常重要，否则工程师完全可以解决一个问题，忽略另一个问题。用上三分钟的时间才找到完美的结果是不够的。我们采用了一种以市场为基础的方式，随着时间的推移，我们的目标都将汇于一点，因为顶层的OKRs已经众所周知，而且每个人OKRs也都清晰可见。每个人的OKRs在内网里都是对所有人公开的，就放在电话号码和办公室位置的旁边。能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目标与谷歌的面目标相契合也能起到激励作用。绩效考评：2013年之前，季度考核，41级量表，评分从1.0-5.0谷歌人的平均分在3.0-3.4之间，如果某人连续几个季度的平均分为3.7或更高，通常能升职。绩效评分绩效结果3.0偶尔或经常达不到期望3.0-3.4能够达到期望值3.5-3.9你超过期望值4.0-4.4大幅超过期望值4.4-4.9接近惊人表现5.0表现惊人根据谷歌的实验，改为6个月进行一次，改为采用5级考评量表：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出。在这个过程中，谷歌秉持了医学宗旨，即首先不要造成任何伤害。鉴于这是第一次尝试这种改变，谷歌设定的目标仅仅是达到采用旧的考评量表时相当的满意度、公平性和效率即可。如何确保公平性？A.考评体系由直属经理决定，一方面依据员工的OKRs，另一方面受到其他活动的影响，如完成的面试量或外部客观环境的影响。B.校准环节：（1）某位经理的评估与团体的经理作比较；（2）回顾一下常见错误，避免近期偏见。如何最有效地传递员工的表现和告诉他们未来如何做得更好？通过两次独立的谈话。这里的意思是把绩效评估与人员发展分开跟员工说。年度评估在11月进行，薪酬分配在一个月之后进行，6个月再进行股权分配。实验对象被要求再3小时的时间段里拼出4种图形，如果13分钟内无法拼出一种，就有实验者来帮他们忙，每一个小时时间段有8分钟间隔，实验者会找借口出去，并对他们说，可以随意做事情。对照组（无人监督）实验组第一段时间段213秒248秒第二段时间段205秒313秒第三段时间段241秒198秒谷歌的相关激励理论自我决定理论：公司鼓励员工在工作的时候可以坐自己感兴趣的项目，公司还会对员工的发明创造带来的利益进行奖励。公平理论：公司的员工都坐在一起，不用办公室分开，使得等级制度剥削，让员工感觉到平等对待。而且在谷歌，管理者是一个观点的收集者而不是决策的独裁者，每位员工都有充分的发言权。Y理论：根据谷歌的宽松的管理政策，管理者把工作看做和休息、娱乐一样自然的事情，所以在谷歌工作就和生活一样惬意。GOOGLE公司的激励政策问：我们注意到，Google的上市，使拥有公司股票和期权的近一半的员工在一夜之间成了百万富翁，这是一个相当庞大的人群，员工激励机制中，持有股票和期权者的比例应该如何确定？答：期权是一种长期激励机制，它属于财务激励的一种。一是HR从人的角度，也就是微观的角度看，哪些人要长期留下来。另外一方面，是从财务的角度，也就是宏观的角度看，给多少激励，股票和期权怎么计入成本。问：员工激励机制的确定包括哪些必要的因素？答：必要因素包括财务和非财务的因素。人在公司中工作从非常不满意到完全没有抱怨努力工作，决定因素很多，财务因素占相当的比重而非财务因素也起到很大作用。比如Google允许员工一周有一天可以带宠物上班，这种激励方式是通过掌握人的心理变化对工作的影响。激励人采取何种方式，主要是考虑公司的情况，Google这样的公司，处于创业阶段，就是需要通过激励培养工作狂。问：对于中国企业来说，Google上市后反映出来的员工激励机制的问题有何借鉴意义？答：国内企业股票期权操作起来存在一些问题。企业在国内上市，技术上操作起来很困难，未必是企业不想给员工股票期权，一是其上市成本很高，证券市场没有那么规范，二是期权以现金方式支付很少，无异于画饼充饥，对员工来说，甚至可能适得其反。另外，国内企业选择股票期权作为激励方式，不是创立时期就决定的，而是在上市前夕才决定，涉及到哪些人，会对企业的经营管理造成很大冲击。但存在问题不等于国内企业不能作这件事情，国内企业还有很大空间。谷歌的OKR实践OKR全称是ObjectivesandKeyResults(目标和关键结果)，源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohnDoerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。Google的绩效与目标管理体系：季度OKR+半年度/年度perfreview+周报；OKR、perfreview,是两个单独工具，自己开发的，周报现在是通过邮件。OKR也就是目标制定是Google绩效考核的起点，而Google真正的绩效考核是其每年两次的FocalReview。谷歌执行OKR的基本要求1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。2.60%的O(目标)最初来源于底层。3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。4.一页写完最好，两页是最大限值。5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。OKR的四个关键要素1.明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。3.OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。OKR与KPI的区别(一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标)(1)明确奋斗目标，如何更有效率的完成一个有野心的个人目标。(2)对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。(3)共同努力达成目标。(4)根据项目进展进行评估。(自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化)(1)进行人事组织，如何保质保量完成预定目标。(2)确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。(3)对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。(4)对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。1、OKRObjectivesandKeyResults2、KPIKeyPerformanceIndicatorsOKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。总结：第一，正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。第二，收集同事反馈意见。有一系列线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。第三，评估应引入某种校准流程。我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。