第5章-绩效考核-5-基于素质的绩效考核

第五章绩效考核（5）——基于素质的绩效考核绩效管理LHR本章包括以下内容：素质与绩效素质库的编制及模型对素质进行考核绩效管理LHR一、什么是素质“素质”又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与驱动力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质的冰山模型第一节素质与绩效冰山模型的素质层级，素质层级定义内容技能一个人能完成某项工作或任务所具备的能力如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等知识一个人对某特定领域的了解如：管理知识、财务知识、文学知识等角色定位一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情如：管理者、专家、教师价值观一个人对事物是非、重要性、必要性的价值取向如：合作精神、奉献精神自我认知一个人对自己的认识和看法如：自信心、乐观精神品质一个人持续而稳定的行为特性如：正直、诚实、责任心动机一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行动如：成就需求、人际交往需求绩效管理LHR素质按照层级高低划分如下：高低技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动绩效管理LHR总的来说，素质包括三种类型：1．核心素质2．通用素质3．角色素质二、能力素质及其发展历程1、能力素质（Competence）的定义（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高。ScottParry于1998提出在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性。2、能力素质的发展历程第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。–David的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。–不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级–能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的。第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展。–公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化。–能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素。11•知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。•技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立•职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。知识技能职业素养行为3、企业战略应该与能力素质模型结合产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质模型能力素质库能力素质管理能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。行为的定义：人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动能力素质模型的定义•绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等•行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制可以肯定，能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大的相关性。这也是为何要通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果。绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或更为杰出的能力素质。但能力素质好并不是绩效好的充分必要条件，同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正。员工所处的具体岗位…行为能力素质绩效内在影响关系外在表现关系企业文化公司整体的管理架构公司内外部所赋予的机遇…能力素质与绩效既非充分条件、也非必要条件但两者有相当程度的关联岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等人力资源部岗位名称人事管理岗归列职系专业岗工作级别直属主管人事劳资项目经理123部门名称工作类别职责概述具体负责公司人事、劳资工作工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务资格条件学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力工作经验：3年以上人事管理工作经历能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型是人力资源管理的重要基础企业在招聘、培训和职业生涯前，首先要建立整个企业的员工能力素质模型。企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理个人能力素质模型集成培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”个人能力模型A级初级（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念B级中级（Experienced）能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级高级（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级专家级（Expert）能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力能力素质模型构建－能力素质层次划分基本原则绩效管理LHR三、素质是绩效考核的基础当人们对有效的绩效对组织意味着什么有不同的理解时，绩效的考核是没有任何意义的。只有在对达成目标所需的素质有共同的理解之后，谈论绩效考核才是有用的。当素质对组织达成其目标起作用时，绩效考核的贡献才能变成完全直接化的、最新型的、战略性的。绩效管理LHR四、基于素质的绩效考核技术的开发编制素质库建立素质模型进行素质考核素质应用：招聘筛选人员配置培训开发绩效改进继任计划······绩效管理LHR第二节素质库的编制及模型一、素质库的编制著名管理学家JoneWarner博士编制的Janus绩效管理系统素质“库”。该库为每种核心素质提供了全面的解释，包括：素质名称定义素质的关键行为“高分者”表现的行为“低分者”表现的行为改进“低分者”的行动步骤每种关键行为的详细解释绩效管理LHR二、素质模型的建立素质模型的建立是为了实现合适的人做合适的事。素质模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。1、素质模型的功能（1）从企业层面来看（2）从管理者层面来看（3）从员工层面来看绩效管理LHR2、素质模型的建立流程选择研究职位选择标杆确定绩优标准关键事件访谈信息归类编码阐释分类阐述素质模型框架建立素质模型由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序验证与修正绩效管理LHR思维能力(TA)：60成就导向(ACH)：37团队合作(TW)：36学习能力(LA)：35坚韧性(TNC)：32主动性(INT)：20指导性(DIR)：10寻求信息(INF)：10组织承诺(OC)：10正直(ING)：10自信(SCF)：9灵活性(FLX)：8按出现频率，提取优秀研发人员主要素质如下：绩效管理LHR成就导向主动性胜任工作高绩效结果思维能力学习能力团队合作坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质素质关联性绩效管理LHR（一）思维能力（二）成就导向（三）团队合作（四）学习能力（五）坚韧性（六）主动性绩效管理LHR第三节对素质进行考核个人需求量表个人行为量表心理测量工具和人格测量工具关键事件访谈参考：员工薪酬满意度量表主管人员绩效考核表高层经理绩效评价表员工考评表（管理人员）工作业绩（40分）1、团队的稳定性、工作运转顺畅，各人员纪律性2、6S管理、ISO执行情况3、工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）4、工作计划达成性（工作按拟定计划实施）5、工作质量、效率工作技能（20分）1、业务技能、管理决策的能力2、组织与领导能力3、沟通跟协调能力4、开拓与创新能力5、执行与贯彻能力6S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、自检（Self-criticism）六个项目。整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。工作素质（20分）1、出勤情况，有无迟到、早退、旷工现象2、