论文宅急送物流运作模式的研究分析

对宅急送物流管理中的问题及解决对策的分析研究姓名：王丽学号：099104122专业班级：商092指导教师：吴金南前言....................................................................................................1一、宅急送发展概况........................................................................2二、宅急送物流管理中存在的问题................................................2三、分析宅急送物流管理出现问题的原因....................................4(一)业务转型失误....................................................................5(二)内部管理不善....................................................................5(三)融资渠道过于单一............................................................6(四)服务意识缺失.....................................................................7四、解决对策....................................................................................5五、总结............................................................................................7六、参考文献………………………………………………………前言物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速发展。在国际上，物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一。事实与实践已经证明，由于物流能够大幅度降低企业的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业带来可观的经济效益，国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”，排在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”，是企业整体利润的最大源泉。从我国目前经济发展来看，随着市场经济的深入，单纯依赖商流赚取利润的机会愈来愈少。所以，各国的企业才越来越重视物流，逐渐把企业的物流管理当作一个战略新视角，变为现代企业管理战略中的一个新的着眼点，通过制定各种物流战略，从物流这一巨大的利润空间去寻找出路，以增强企业的竞争力。中国物流业经过近些年的加速发展，已经具备了相当规模，但是从现阶段看，由于我国刚刚告别短缺经济，人均收入水平与发达国家相比存在相当大的差距，社会主义市场经济体制还有待不断规范和完善，传统观念和计划经济条件下形成的传统模式还难免会对现代物流产生一定的阻碍，从总体上还不能适应经济发展的需要，物流效益不高、与国际先进水平尚有很大差距。宅急送作为国内快递行业的领头羊，虽然在物流行业取得了骄人的成绩，但是它在物流管理方面存在的问题也是比比皆是，它不仅有整个中国物流行业的通病，同时自身也存在着很多特有的管理缺陷。本文便是对宅急送物流管理中存在的问题展开一系列的分析研究。摘要：物流管理对一个企业来说十分重要，尤其是在物流行业内。然而我国的物流企业在物流管理上做的并不出色，存在的问题比比皆是。本文以宅急送为个案进行分析研究，找出其在物流管理中存在的问题，并分析问题存在的原因，最后找出解决问题的对策。一、宅急送发展概况宅急送1994年1月18日成立，宅急送商标源于陈平总裁的构想。猴子使人想到灵敏快捷一个跟头十万八千里的孙悟空；拎着的包裹代表从事的小件快运；圆圈寓意门到门服务；绿色象征生命，象征宅急送永远充满活力。宅急送公司恪守“安全、准确、亲切、视服务为生命”的经营训诫，自1994年成立以来，公司以跨越式发展速度，在全国建立了庞大的“快运网络”，以优质服务赢得了国内上千家著名企业以及广大民众的信赖；以“诚信，和协，高效，追求卓越”的企业精神，矢志成为民族快运行业的一面旗帜，挑起中国快运追赶世界水平的重任。目标是股票上市、飞机上天、500强上榜，做中国民族快运的名牌企业。宅急送在全国有3000多个经营网点，网络覆盖全国2000多个城市和地区；分别在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7个物流基地，40个运转中心，75000平米的配送中心,同时拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。依托成熟的快运平台，宅急送每年进出港货物逾亿件，真正做到了物畅其流，货通天下。公司被评为“最具竞争力的快运企业”，陈显宝总裁被评为“2009企业快乐竞争力信心领袖”及物流与采购联合会“2009中国物流十大年度人物”2009年，被中国物流采购联合会评为“中国物流百强企业第29名”；“民企十佳企业”。2009年，被中国商业联合会评为“中国杰出营销企业”。2010年，被中国品牌发展组织委员会评为2009中国品牌社会责任贡献奖”，陈显宝总裁被评为“2009中国品牌创新人物”。目前，宅急送公司已经形成了：快递产品、快运产品、电子商务产品共同发展的业务格局，在行业具有领先竞争优势。1.快递产品：当日递、次日递、隔日递，朝发夕至，做出了速度，跑出了快递之魂。2.快运产品是宅急送的传统优势业务，三日递、限时递，以及为满足客户特殊要求的个性化操作保障方案及一体化物流解决方案，从受理、运输、取派、付款结算等各个环节提供定单式服务，最大限度地体现了宅急送以客户价值为导向的服务理念3.电子商务：COD电子商务，宅急送依靠其高度发达的IT平台和一张仅次于中国邮政的服务网络，起步早，发展快，在同行业享有盛誉，周期返款模式，提供3天，7天，10天返款模式；滚动返款模式：又称T模式，即签收之后几天开始滚动返款。这种模式是目前最快的返款模式。最大范围满足B2C、C2C类电子商务企业及个人。宅急送最大特点在保障客户利益，其增值广泛包括：分拣包装、异地调货、网上查询、电子签单、短信反馈、到付货款、保险和保价二、宅急送物流管理中存在的问题做为快递行业的领头羊，宅急送在其领域内取得了不少成就，然而就其整个企业的发展历程来看，作为领军企业的宅急送在物流管理各个环节任然存在不少问题：（一）宅急送是选择同业多元化，忽视了物流行业应该做精、做深、做大、和全球化。（二）装备现代化，作业信息化等仍没有普及，致使分拣工作困难，由于是大小不齐箱，工作量大，在这个工作模式中夜班工作工人经常要工作到凌晨，错误程度高，虽然宅急送也比较注意引进人才，开始吸纳一些大学毕业生，但毕业生去以后干不了多长时间就离开了，其原因是目前宅急送大多数是一些传统运输，工作也多是一些单一的体力活，无论其工作环境还是企业经济效益相对于其它单位较差，加上当代大学生就业观念比较现实，期求一些高薪和舒服的职位，导致很难将来所发展需要的人才留住。（三）对固定客户和新客户维护不够到位，致使有很多客户在用一次宅急送后，就不用了，而改为用顺风、申通、大田等。说明宅急送某些方面要向别的物流公司学习。物流企业仅70%的销售分额是来自老客户重复，因此，让客户满意提高顾客见诚度是实现销售增长的有效途径，所以加强客户服务管理，提升客户忠诚度。一个忠诚的客户对物流企业不仅意味着一片市场，还意味着随之而来的品牌效应和更多被带动客户，所以加强客户服务管理是对宅急送来说是至关重要的。（四）由于责任不清造成对客户理赔速度慢，价格不统一，如郑州到广州的快件走的时候是18，而寄回来时候倒付23，价格不固定，例今天从郑州到深圳是18而后天就变为20，造成宅急送信誉度降低，使一些固定客户和新客户流失。（五）发车频率低，远距离运输费用高，成本高，价格贵。面对物流需求变化，可与其它物流企业联合，与铁路、航空、水运的联合，促进多式联运的发展，需求与国外联合，使容入国际经济一体化的大家庭中，降低物流的运做成本。(六)宅急送服务质量有待提高，员工素质偏底,，代理费用高，服务项目不齐全，例仓储面积普遍小，过度承诺实际服务欠缺不承担责任，如24小时门到门全国快递，很多时候是完成不了的，从郑州到广州的货至少要3天才能门到门，而且下县的货代收货款在库房超过20多天是经常有的事情，服务满意度偏低三、分析宅急送物流管理出现问题的原因业务转型失误与国内其他民营快递公司的赢利模式不同，此前宅急送的服务客户主要以企业客户为主，相比顺丰、申通等做零散生意和快件起家的民营快递公司，企业客户的借款周期过长且利润相对较低。于是，从2007年8月开始，宅急送决定改变策略，从原先以企业客户为主转向“做老百姓的零散生意”。事实上，这是宅急送成立以来进行的第三次改革，而前两次转型，宅急送都曾获得了不同程度的发展。第一次是在1996年。那时的宅急送已有一定的经营规模，但业务范围局限于为老百姓代修电视、冰箱、洗衣机，以及代送鲜花、蛋糕等。这无疑与创始人陈平想把宅急送打造成一个规模化、集团化、制度化的大型现代化企业的目标相差太远。于是陈平毅然放弃了原先的一些主打业务，开始了针对服务对象的第一次转型。同年，宅急送与松下、东芝、惠普、IBM等大型企业建立了业务关系，做他们的仓储配送。这是一个重要的转折点，从此，宅急送的服务由零散客户向大型企业转型，名声也越来越大。第二次转型是在2003年。宅急送掀起了轰轰烈烈的“绿色割据运动”，进行大胆的业务改革，由以往单纯的省会城市网络向全国4000多个中小城市辐射，在竞争对手的空白点如西藏等偏远地区建立分支机构。虽然由于扩张过快，宅急送于2004年5月出现了首次亏损，但后来宅急送作了调整，暂缓各地网点的建设，很快就摆脱亏损。到了2005年，“绿色割据”开始发挥作用，极大地刺激了北京、上海等发达地区货量的增长，很多在初期亏损的网点开始赢利了。前两次业务转型改革的成功，让宅急送的管理层尤其是陈平个人对公司第三次的业务转型更加充满了期待。在确定了转型做快件服务的战略之后，宅急送在半年多的时间里在全国新建网点近3000个，新增地面物流班车300辆，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。同时，宅急送还在东部的县级城市和西部的地级城市大量建立网点。据其内部员工透露，一个宅急送网点的费用大概在8万～10万元人民币。这一系列近乎疯狂的扩张行为使得宅急送的运营成本在短期内剧增，其苦心经营的网络资源与成本控制之间的矛盾开始爆发——大量的网点投入并没有给公司带来业务量的相应增加，反而加重了宅急送的资金困局。内部管理不善宅急送的发展动态，也间接显示出中国本土快递企业的某些特点。家族式和家长式管理是民营企业的通病，这导致在决策层面没有相应制度去防范企业犯错。随着时间推移，各种隐患开始凸显。1.个人决策的主观性在公司内部人员看来，宅急送当年的成功与如今面临的窘境都离开不公司总裁陈平。1994年年底，陈平开始思考宅急送的市场定位问题，他把目光投向了松下、东芝、惠普等外资企业，这成为这一阶段公司发展的关键。同时，宅急送是国内第一家敢于提出24小时门到门快运服务的公司。事实也证明了陈平的选择是正确的，2000年至2004年是宅急送公司事业发展的第一个高峰，公司营业收入逐年飙升，到2004年时已接近8亿元，“本土航母”形态初现。但个人决策的结果往往带有决策者的主观色彩。2004年5月宅急送就曾因陈平执意扩建大量网点出现过首次亏损，但当年的整体行情很好，宅急送的一时之亏并未引起陈平的关注。而2007年公司开始推行业务改革，则将陈平在管理中的个人主观主义表现得淋漓尽致。从宣布改革那一刻起，他似乎已成了“孤胆”斗士，正如其在内