企业管理课件--第四章企业生产运作管理

第一节企业生产管理概述一、生产与生产管理生产是将输入转化为输出的过程，或创造产品或服务的过程。典型的生产与运作活动的投入、转换和产出组织主要投入投入资源转换过程产出饭店医院储运中心电视机厂汽车厂大学百货商店管理咨询公司政府组织主要投入投入资源转换过程产出饭店饥饿的顾客食物、厨师、服务员、就餐环境精心烹饪、热诚服务、舒适就餐满意的顾客医院病人医生、护士、药品、医院设施医疗护理康复的病人储运中心在库的物质仓库、保管员货物储存与运输保管与送达货物电视机厂电子元器件、配件设备、装配流水线、技工装配成品电视机汽车厂钢板、发动机、零部件工具、设备和工人装配和制造汽车高质量的汽车大学高中毕业生教师、教材、教学设施传授知识和技能大学毕业生百货商店购买者展示、商品存储、营业员吸引顾客、促销商品、供货、订货销售商品、满意的顾客管理咨询公司现状、问题咨询师咨询管理方案政府各类社会问题公务员、法律等各类专家决策政策、措施、规则不同国家服务业在GDP中所占的比重国家服务业在GDP中所占的比重发达国家美国83％英国73％法国70％加拿大66％日本63％欠发达国家巴西50％泰国49％秘鲁45％印度45％加纳30％制造业与服务业的区别特征制造业服务业产品有形、耐久无形、不可触、不耐久产出储存可储存不可储存顾客接触顾客与生产系统极少接触顾客与生产系统接触频繁响应需求周期较长很短服务范围可服务于地区、全国乃至国际市场主要服务于有限区域范围内设施设施规模大设施规模较小质量可控性质量易于度量质量不易度量生产与消费时间不同时同时性以生产过程为对象的管理，即对企业生产技术的准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。包括：计划、组织、控制。生产管理不同时期产品研制、投产同期长短比较时期产品从构思、设计、试制到商业性投产所花时间19世纪70年左右时间两次世界大战期间40年左右时间战后20世纪60年代20年左右时间20世纪70年代后期5－10年时间现在3年或更短不同产品更新换代的速度比较产品更新换代所花时间机械产品美国3年更新一轮，中国10.5年电子产品6个月－18个月全部更新一轮保健品5年－10年更新一轮通信领域20世纪80年代产品的寿命为4年，20世纪90年代为1.5年高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。二、生产管理的目标第二节企业生产计划•生产计划是根据对市场的预测，从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内应生产的产品品种、数量、质量和进度安排。产品设计研究与开发市场容量与需求工艺计划生产能力综合生产计划主生产计划物料需求计划详细的生产进度计划外协能力可用原材料劳动力市场需求预测与用户订单现有库存生产计划的构成及制约因素一、生产能力的核定ProductionCapacity生产能力：指企业固定资产在一定时期内，在一定的组织技术条件下，所能生产一定种类产品的最大可能数量。固定资产的数量2、生产能力的影响因素固定资产的有效工作时间固定资产的生产效率代表产品3、生产能力的衡量品种年计划产量单位产品台时定额A5020B10030C12540D2580二、综合生产计划(AggregateProductionPlanning,APP)•综合生产计划是根据市场需求预测、用户订单和企业生产能力，对企业未来较长一段时间内生产的产品、产出量、库存和所需劳动力等作出总量安排。二、综合生产计划某公司综合生产计划1季度2季度3季度4季度A系列产品（台）15000150002000030000B系列产品（台）20000250002500035000总工时（min）90000105000115000165000三、主生产计划(MasterProductionScheduling,MPS)某公司的主生产计划周次1月2月3月123456789101112A1650550730730890890A2550550550550700700700700850850850850A3300300370370410410合计400050006000•确定与主生产计划规定的最终产品相关物料（原材料、零件、部件等）如何生产和采购，包括生产什么、外购什么，生产的投入与产出时间、生产的投入与产出批量，外购的订购时间、定购批量等。四、物料需求计划MaterialRequirementPlanning开环MRP闭环MRP（Closed-loopMRP）MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）制造资源计划ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划•例：假设制造产品T，它需要2个零件U和3个零件V。零件U由1个零件W和2个零件X制成；零件V是由2个零件W和2个零件Y制成。产品T的产品结构树如图所示:四、物料需求计划TU(2)V(3)W(1)X(2)W(2)Y(2)1星期2星期2星期3星期1星期1星期物料需求计划表1234567T需求时刻100LT=1周订货时间100U需求时刻200LT=2周订货时间200V需求时刻300LT=2周订货时间300W需求时刻800LT=3周订货时间800X需求时刻400LT=1周订货时间400Y需求时刻600LT=1周订货时间600生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划，它是根据企业年、季度生产计划所规定的生产任务和进度，并考虑各个时期企业内部条件和外部环境，把企业的生产任务分配给各个车间、工段、班组、以至工作地和个人，并按日历顺序安排生产进度的具体计划。五、生产作业计划第三节企业生产组织生产组织指生产过程的组织，主要是解决产品生产过程各阶段、各环节、各个工序在时间上和空间的协调衔接，即生产过程的空间组织和生产过程的时间组织。生产过程的空间组织是指企业各生产单位的组成及合理布置的问题。一、生产过程的空间组织企业的生产单位就是从事产品生产过程的某一阶段或某一部分零件的生产场所，即车间。一般有三种：（1）基本生产车间（2）辅助生产车间（3）生产服务车间企业生产单位的组成工艺专业化原则就是按照生产过程的不同生产阶段的工艺特点来建立车间。它是将同类型的设备和同工种的工人集中在一起，对各种不同产品零件进行相同工艺方法的加工。（1）工艺专业化原则Process-orientedLayout车床钻床铣床（3）（4）（5）检验刨床磨床（2）（6）（7）原材料仓库装配成品库（1）（8）（9）工艺导向布置示意图对象专业化原则就是按照产品或零部件为对象来划分生产单位，每个车间完成其所担负对象的全部或大部分工艺过程。在对象专业化车间中，集中了不同类型的设备、不同工种的工人，对同类对象进行不同的工艺加工。（2）对象专业化原则Product-orientedLayout产品导向布置示意图即将上述二种原则结合起来对生产单位进行布置。混合布置，一般是以对象专业化原则为主，一些特殊的车间采用按工艺专业化原则布置。（3）混合布置原则生产过程的时间组织就是要求劳动对象在车间之间、工作地之间的移动，在时间上紧密衔接，以保证生产的连续性和节奏性，达到缩短生产周期、提高效率的目的。二、生产过程的时间组织一批在制品在前道工序上全部加工完毕之后，整批移到下一道工序，同一批在制品在各个工序上的加工时间没有任何交叉。1、顺序移动方式一批在制品在前道工序上完成一件后，立即转移到下一道工序继续加工，产品在各道工序上呈平行作业状态。2、平行移动方式将前两种方式结合起来的方法。它既考虑了设备的连续性，又考虑了零件移动的平行性。3、平行顺序移动方式•当本道工序的单件作业时间大于下道工序时按照顺序移动方式。即一批在制品在本道工序加工到一定数量，足以保证下道工序开工后不会发生停工待料的情况时，才流转到下道工序加工。•当本道工序的作业时间小于下道工序时按照平行移动方式。即本道工序加工完一件，立即流转道下道工序去加工。平行顺序移动方式•大批大量生产企业一般采取平行移动或平行顺序移动方式；单件小批生产企业一般采用顺序移动方式。•以对象原则组织生产的企业一般采用平行移动或平行顺序移动方式；以工艺原则组织生产的企业一般采用顺序移动方式。•在生产任务的时间要求很紧迫的情况下，一般采取平行移动或平行顺序移动方式；而时间要求宽松的时候，一般采用顺序移动方式。小结生产控制是指为保证生产计划目标的实现，对企业的生产活动全过程的检查、监督和调节，是生产管理的一项重要职能。第四节企业生产控制