房地产企业运营培训

房地产运营体系－培训教材主讲：王老师2016年3月2009年3月-2010年8月长江商学院MBA培训2012年9月至今重庆XX地产集团公司任集团CEO2005年5月－2012年9月龙湖地产公司上海龙湖任运营副总兼工程副总宁波龙湖任运营及工程总监重庆龙湖任东桥郡项目总监重庆龙湖任郦江项目总监重庆龙湖任西城天街项目主任土建工程师重庆龙湖任水晶郦城土建工程师2003年1月－2005年5月和记黄埔（重庆）地产有限公司任比华利豪园项目土建主任工程师1997年7月－2002年12月重庆市第二建筑有限公司从任项目施工员到项目技术负责人1、帮助房地产企业明晰系统的计划与运营管理的概念及其重要意义2、帮助房地产企业如何搭建有效的运营管理组织架构3、帮助房地产企业如何建立系统的项目运营管理制度体系与管理平台4、帮助房地产企业如对项目运营进行有效的计划管理5、帮助房地产企业如何进行项目目标成本管理，成本动态跟踪、分析、预警6、帮助房地产企业如何建立项目决策机制，项目运营会议管路制度7、帮助房地产企业如何进行项目指标动态跟踪、分析、预警我对的市场预测1、房地产长期趋势看好；2、短期将会一定震荡；3、市场化程度提高，利润空间缩小；4、行业集中度进一步提升；5、企业必须经营市场化、运营精细化；政策环境：房地产政策服务宏观经理，从支持到抑制两轮反复；市场状况：需求拉动供给、消费刺激投资，行业规模持续扩大；企业格局：百强企业高速发展，优势日益明显，市场份额不断提高。1.宏观环境：经济增速趋缓，短期政策取向继续从紧，长效机制逐步建立；2.市场预判：城镇化进程推进提供未来十年发展空间，市场前景仍然良好。消费升级促使改善性需求释放，超过50亿平米一线城市集聚效应突出，区域中心城市后发优势显现大企业领先优势进一步扩大，中型企业不进则退，小企业边缘化（被收购、兼并甚至破产的案例已屡见不鲜）过去10年总结未来10年趋势展望我认为现阶段房地产开发企业主要从资源、效率和客户偏好三个层面去加强其核心竞争力核心竞争力资源整合：有效积极整合政府资源，利用平台充分发挥优势，争取最优资金资源的利用效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。客户偏好：围绕客户的偏好以及最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。产品研发战略运营体系战略合作伙伴管理战略客户关系管理战略品牌管理战略”效率提升”是团队核心能力的综合体现，通过建立房地产运营管理体达到前控和高效：入口，眼前一亮通往项目的路，已有改变，还未明显售楼处，趣意盎然样板间，亲和温馨营造出超乎客户期望的生活环境！为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人！花盛香醍花盛香醍滟澜山香醍漫步精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态水景的加入成为秩序与自然的过渡宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我儿童戏水场景供来访客户小孩游戏分不清稻草人还是园丁通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中的大树露台的烧烤场景保洁对园林细节的维护一、房地产项目运营体系→公司－项目团队运营管理体系→各个运营管理体系之间的逻辑关系二、各管理体系的管理要点→计划、成本、会议、指标→房地产公司运营会议管理公司项目团队计划、成本、CRM、会议、指标管理体系一、运营体系现代企业管理组织赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。完成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通不畅，决策高风险，效率低下。组织进入管理黑洞，成本无谓增加。传统组织资源导向型的成本模式商业公司1.龙湖运营体系-公司组织架构集团CEO集团运营及投资发展部客户及公司品牌部商业地产部财务部人力资源部风险管理及内部审计中心区域公司总经理投资发展部研发部（景观//精装）工程部营销部造价采购部财务部人力资源公共事务行政物业公司运营部项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理商业物业项目总监PMO商业商业组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。5营销部1投资发展部2研发部3工程部5造价采购部4行政部6运营部9财务部7人力资源部8客户服务部10CEO/总经理职能建设2.运营体系-运营决策机制地区公司PMO集团投资决策委员会项目运营团队总经理运营副总/总监各职能负责人及专业负责人项目总监项目各职能经理项目各职能专业人员集团CEO集团各职能及中心运营决策机制：事情处理A、B、C方案；先专业发表意见，看可行性；花的代价；评判风险；团体决策。3、房地产公司运营管理体系公司战略目标公司经营目标项目收益指标预算管理战略评价体系项目运营管理◆计划系统·项目基本信息·进度计划·阶段成果·面积管理◆成本系统·合约规划·目标成本·动态成本·竣工成本·合同管理·付款管理◆CRM系统·全盘价格规划·客户管理·客户管理◆会议管理·过程管理·质量管理◆指标管理·模型管理·数据管理21345项目收益指标二、各管理体系管理要点各管理体系管理要点项目管理三个纬度进度质量成本项目运营计划管理体系阶段成果/会议管理体系成本体系销售管理体系CRM系统指标管理123451、2、3、5项公司管理办法及管理要点4项与项目管理体系搭接需注意的问题1、项目运营分期与CRM系统分期的匹配；2、价格规划与项目运营的关系；3、销售进度计划－－供销量对比2.1计划管理体系项目简介：假设一住宅项目，用地9万方，总建面22万方，容积率2.0，商业10%，项目地段成熟，配套齐全，楼面地价4000元每平方，类似楼盘参考售价，洋房15000元每平方，高层8000元每平方，商业30000元每平方，车库15万每个。请企业代表分享：1、进度管理建议和困惑；2、成本管理建议和困惑；3、财务指标管理建议和困惑；计划管理常见问题缺乏计划意识缺乏系统性缺乏合理的分级计划层级缺乏主线和驱动缺乏持续性眉毛胡子一把抓深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下体系内信息不对称。。。。。。。。。。项目全景计划管理1、编制依据2、如何编制3、如何管理序号计划级别工作项前置任务交付物责任岗位责任部门WBS结构一、土地获取JT-01集团土地获取土地中标确认书、地块设计条件项目投资发展经理投资发展部WBS结构二、项目启动JT-02集团组建项目团队取得土地后10日内OA公告截屏项目负责人运营部DQ-01地区启动会成果地区公司PMO审核通过启动会审批完成前15天项目负责人运营部JT-03集团启动会成果审批通过土地获取后45天启动会（第一阶段）成果项目负责人运营部DQ-02地区目标成本（启动版）提交上网启动会审批通过后30日内目标成本（启动版）审批页面截屏项目成本经理造价采购部DQ-03地区物业前介计划编制及交底启动会审批通过后20日内物业前介计划项目物业经理物业公司DQ-04地区项目启动会（第二阶段）土地获取后90天启动会（第二阶段）成果项目负责人运营部WBS结构三、设计报建DQ-05地区方案设计成果政府审批通过启动会后2个月证件照片项目投资发展经理投资发展部JT-04集团提交目标成本（基准版）方案审查通过后10日内目标成本（基准版）审批页面截屏项目成本经理造价采购部DQ-06地区取得建设用地规划许可证土地获取后2个月证件照片项目投资发展经理投资发展部DQ-07地区取得国土证用地证后2个月证件照片项目投资发展经理投资发展部…………………2.1.1编制依据—模板2.1.1编制依据—期量标准住宅项目计划期量标准（2012版）单位：月（日历工期）区域土地获取-第一阶段启动会第一阶段启动会-开工开工-开盘开工-交房土地获取-开盘封顶-交房拆架-交房别墅洋房小高层高层别墅洋房小高层高层别墅洋房小高层高层别墅洋房小高层高层别墅洋房小高层高层华北、西北（北京，西安，青岛，烟台，大连）1.55.533332628303210101010141414148888上海1.54.5668102426283012121416181812126668东北（沈阳，长春）1.52.54455182830308899132216165121212华南、华东（重庆、成都、苏南、杭州、宁波、厦门）1.54.545562426283010111112121212126666说明：1.各业态划分原则：别墅：指正负零以上3层及3层以下低层建筑物。洋房：指正负零以上大于3层，且小于等于7层的多层建筑物。小高层：指正负零以上大于7层，且小于等于18层的建筑物。高层：指正负零以上大于18层，且不超过100米的高层建筑物。2.1.2计划体系522.1.2计划编制流程53报建验收计划编制；设计计划编制；合约规划、采购计划编制。集团关键节点集团关键节点集团关键节点集团关键节点项目一级计划项目二级计划项目三级计划2.1.2如何编制—编制要点2.1.2计划管理体系2.1.2项目基本信息责任人公司流程管理管理文件成果提交时间要点解读对负责人的相关要求项目总监·关于公司项目运营分期的明确·XX公司开发项目全景计划管理办法·启动会时间明确项目运营分期和当期工程分期；·运营分期发生调整需向公司重新申请项目运营分期一旦确定，即确定了公司的内部管理口径，以后所有的目标本、模型、计划、预算、全盘价格规划均以此为基础进行；1、运营分期可以大于工程分期；2、一个运营分期对应一个目标成本、一个计划、一个模型；3、已获得土地权属的项目均需编制模型，明确运营分期的项目；《项目分期分组团及楼栋编号原则》－－项目研发经理在运营分期的原则下细化，作为项目术语统一的基础，用于报建、工程建设及其他内部管理2.1.2计划管理体系－全景计划编制要点2.1.2计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内1、运营节奏分析◆项目货值分布◆销售节奏◆供货节奏－－《项目总图》——《销售进度计划》——《公司剩余货值表》2、项目关键节点XX项目关键节点示意图2.1.2计划管理体系－全景计划编制要点2.1.2计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内1、运营节奏分析◆项目货值分布◆销售节奏◆供货节奏－－《项目总图》——《销售进度计划》——《公司剩余货值表》2、项目关键节点3、项目一二级计划◆《XX开发项目全景计划管理办法》成果提交：1、全景计划（启动版）在启动会上10日历日内提交审批完成；（基准版、调整版）2、月度报告及月度计划调整：每月5日前项目开发关键节点13个；工程周期5个质量停止检查点1.拿地；2.启动会；3.方案审批；4.取得建设工程规划许可证；5.开工；6.体验区开放；7.开盘；8.主体结构验收；9.室外景观开工；10.竣备；11.工地开放；12.交房；13.项目后评估1.基础施工及正负0；2.主体封顶；3.交房样板；4.外架拆除；5.工地开放日2.1.2计划管理体系－全景计划管理要点2.1.2计划管理—运营节奏分析XX项目销售进度计划表上年底剩余可售货值20121月20122月2012X月201212月年度合计供项目1项目2合计000000销项目1项目2合计000000剩余项目1项目2合计000000《公司剩余货值表》上月剩余+当月新增－当月签约销售进度计划（签约口径）达到可售状态的项