人性假设理论对管理的作用

道格拉斯·麦克雷戈(DouglasMcGregor)美国行为科学家。在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的X-Y理论。1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，进一步系统阐明了自己的观点，该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。人性假设：X理论vs.Y理论传统观点(X理论)：雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。新观点(Y理论)：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。在X理论的驱使下，管理人员往往存在着一个极端：领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视，严加控制；其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪。这就是所谓的控制管理。在新观点Y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。人性假设理论对管理工作的启示领导者应树立正确的人性观念。领导者应有针对性地采取管理措施。领导者应当把适应和提高结合起来。对一线工人采取的管理措施。对工程技术人员和机关工作人员的管理措施。一、“经济人”的假设（一）“经济人”假设的基本要点1．多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作；他们没有雄心壮志和负责精神，而宁可期望别人来领导和指挥；他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，而且其个人目标都是与组织目标相矛盾的；他们缺乏理性，不能自律，容易受他人影响；他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。2．只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神的，他们能自己激励自己、约束自己。这些人应当负起管理的责任来。（二）相应的管理措施与“经济人”假设相应的管理措施可归纳为以下三个方面：(1)管理是领导者的事，与广大被管理者无关。(2)为使被管理者努力工作，必须强迫他们、控制他们，用惩罚威胁他们，同时用金钱、福利引诱他们，采用“胡萝卜加大棒”的政策。(3)主要采取任务管理的方式，管理的重点是制定各种科学操作规程、规章制度，加强对被管理者的控制，以保证任务的完成，而无需考虑被管理者作为人的思想感情以及对人所应负的道义上的责任。管理就是计划、组织、经营、指导和监督。二、“社会人”的假设(一)“社会人”假设的基本要点1．人是“社会人”，是由社会需要而引起工作动机的。因此，金钱不是激励职工积极工作的唯一动力，职工的社会心理需求才是影响职工积极性的主要因素。2．生产效率的高低主要不决定于工作方法和工作条件，而取决于职工的“士气”。“士气”取决于企业中的人际关系、职工的社会生活和家庭生活。3．工人对同事给予的影响的重视程度，要比对管理者所给予的经济诱因与控制的重视程度大得多。职工中存在着“非正式群体”，这种无形的组织有其自身的规范，能更有效地影响其成员的行为。4．工业改革与合理化的结果，使工作本身失去了意义，职工只能从工作之外的社会关系中寻求生活的意义，于是工人的工作效率便随着管理者能满足他们的社会需要的程度而变化。（二）相应的管理措施人性的假设变了，相应的管理措施也必然随之变化。霍桑实验提出了新型领导的必要性，据此假设引申出来的管理措施是：(1)管理人员不能只注意生产任务的完成，而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。(2)管理人员不能只注意指挥、监督、计划和组织，更应该注意职工之间的人际关系，努力提高职工的认同感、归属感、依恋感，激励职工对组织的献身精神。为此必须提倡集体奖励制度，限制使用个人奖励，以增进组织的凝聚力。(3)管理者应该认真了解本单位非正式群体的构成情况，做好调节工作，使非正式群体的社会需要与组织目标取得平衡协调。(4)管理人员的职能不再只限于制定计划、组织工序、检验产品，还包括在职工与上下级之间起联络人的作用，担负上下级之间信息沟通的责任，一方面将上级的意图与部署向下级传达，另一方面把职工的意见、职工的需要与情感等向上级反映与呼吁。(5)管理不再仅仅是管理者的事，被管理者也应不同程度地参与管理工作，这会大大提高职工的工作积极性。由此提出的新的管理方式是“参与管理”，即让员工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论。三、“自动人”的假设（一）什么是“自动人”的假设“自动人”又称“自我实现人”。“自动人”的假设产生于20世纪50年代，起源于人本主义心理学，该学派的代表是美国心理学家马斯洛(A．Masl.w)。他认为人的需要的最高层次乃是“自我实现”，即以其最有效和最完整的方式表现他的潜力。“每个人都必须成为他自己所希望的那种人。“自动人”的假设还起源于美国组织心理学家阿基里斯(c．Argyris)提出的“不成熟——成熟”理论。他认为：人都是从不成熟逐渐发展到成熟的，这种发展是一个自然的过程，但由于环境、管理制度的限制，很多人没有完成这一过程，只有少数人达到了完全成熟，但随着社会的发达，成熟的人越来越多。从不成熟到成熟的过程包括如下七个方面：1．被动发展到主动；2．依赖发展到自主；3．只有少数技能发展到能做多种动作；4．兴趣浅薄发展到兴趣深刻；5．目光短浅发展到远见卓识；6．服从地位发展到平等地位或优越地位；7，缺乏自我意识发展到自我意识、自我控制。“自动人”假设的基本要点1．人生来就是勤奋的，如果没有不良条件的限制，运用体力和脑力从事工作，如同游戏和休息一样自然。2．外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。3．职工自我实现的需要和完成组织任务、使组织的绩效更富成果，这二者之间并无必然的矛盾。如果给以机会，职工会自愿地把他们个人的目标与组织目标结合为一体。4．职工在适当条件下不但能接受责任，而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全是经验的结果，而不是人的天性。5．不是少数职工，而是许多职工都具有解决组织问题的想象力、独创性和勤奋精神。6．在现代工业生活的条件下，一般职工的智慧潜能只被利用厂很少一部分。（二）相应的管理措施“自动人”的假设与“经济人”的假设大不相同，由此引申出来的管理措施全然相异。其具体的管理措施如下：(一)管理重点和制度的改变。“经济人”的假设只重视物质因素和任务的完成，忽视人的作用和人际关系。；“社会人”的假设重视人的作用与人际关系，却忽视工作任务本身。“自动人”的假设则把关心人与重视工作结合起来，要求尽量把工作安排得富有意义，对职工具有挑战性，使职工通过工作和工作获得的成果得到满足，得到发展，从而实现自己。(二)激励方式的改变。“经济人”的假设靠物质报酬激励职工的积极性，“社会人”的假设靠良好的人际关系来调动职工的积极性，而“自动人”的假设认为这些都是外在的激励因素(诸如工资、奖金、职务提升、人际关系)，对于人来说，最根本的、长远起作用的是内在的激励因素，即工作本身的意义、创造的愉快、成功的满足、获得知识及施展才华的欢乐等。麦格雷戈说：“管理的任务只是在于创造一个适当的环境——一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到‘内在奖励’的环境。”(三)管理职能的改变。根据“自动人”的假设，管理人员不再是生产的监督者、指导者，也不再是人际关系的调节者，而是人才的发现者、使用者。管理人员的主要任务就是选贤任能，为工作挑选适当的人选，为职工安排最具有挑战性、最能满足其自我实现需要的工作，引导职工做出成绩，并从中感受到工作的意义和自身的价值，达到个人的自我实现和完成组织目标的统一。从“自动人”假设中引申出来的管理方式被叫作“目标管理”，即管理者不仅让职工参与制定组织目标，而且也指导职工制定个人目标，并把二者结合起来，激励他们努力工作。四、“复杂人”的假设(一)“复杂人”假设的基本要点经长期研究，人们发现，实际生活中的人既不是单纯的“自动人”，也不是单纯的“社会人”和“经济人”。关于人性的上述三种假设，虽然各有其合理的成分，但并不适用于一切人。因为人是极其复杂的，不仅人的个性因人而异，而且还因时、因地、因地位和人际关系等各因素的变化而异。正如有人说的“见了狼他会显出羊的模样，见了羊又显出狼的模样”。这样，“复杂人”的假设便应运而生了。1．人有着层次与水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且是随着人的发展和工作条件的改变而不断变化的。2．每个人的多种需要不是并列，而是相互联系、互相影响，结合为一个统一的整体，并形成一定结构的。有的人经济上的需要居于中心位置，有的人社会性需要占主导地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才华，于是各个人就形成了错综复杂的动机模式。3．个人此时此地的需要乃是他原有需要与当今社会存在交互作用的结果。因此，人的工作性质不同，社会地位不同，能力不同，与周围人的关系不同，其需要与动机的模式也不同。4．由于每个人的需要、动机和能力不同，因而对不同的管理方式就有不同的反应，所以并不存在对任何时代、任何组织或任何人都普遍适用的管理方式。从“复杂人”的假设中引申出来的管理方式被叫作“应变管理”。（二）相应的管理措施“复杂人”假设提出的超Y理论，并不要求管理人员放弃上述几种人性假设为基础的管理理论，而要求管理人员根据具体人的不同情况，灵活地采取不同的管理措施。其具体的管理措施如下：(一)采用不同的组织形式提高管理效率。根据工作性质不同，时而采取固定的组织形式，时而采取灵活、变化的组织形式。(二)根据企业情况不同，采用弹性、应变的领导方式，以提高理效率。若企业任务不明确，工作混乱，应采取较严格、控制的领导方式；若企业任务明确，则应采用民主的、授权的领导方式。(三)善于发现职工在需要、动机、能力、个性方面的个别差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活的管理方式与奖酬方式。