“英特尔在中国”——基于领导理论的案例分析

华东理工大学2014-2015学年第_1学期《组织行为学》课程论文2015.01班级商管120学号10122110姓名梁美代子开课学院商学院任课教师杨桂菊成绩__________论文题目：“英特尔在中国”——基于领导理论的案例分析论文要求：请结合组织行为学的相关理论基础（如知觉与个体决策、人格特质、激励理论、团队理论及领导理论等）对企业实际案例进行分析，分析其成功与失败的具体原因与对策。案例可以是自己亲身经历的，也可以是公开发表的比较全面和具体的案例。案例要求：1、内容详实、具体；2、案例中体现的问题鲜明、突出；3、案例中的反映的问题或有效对策（解决方案）与所学组织行为学理论密切相关。撰写要求：1、语言通顺、逻辑严谨、层次清楚、卷面整洁；2、论文主体包括：摘要、关键词（3-5个）、正文、参考文献；3、文中引用的理论或观点与参考文献要逐一对应；4、引用的理论或观点不做标注按作弊处理；5、字数要求：5000－10000字.6、论文格式（包括字体、字号、字间距、行间距、页边距、参考文献等）符合华东理工大学“本科生毕业小论文、小设计格式规范”中有关“正文”和“参考文献”的要求。下载网址：、雷同及抄袭按作弊处理。8、论文打印出来后用小夹子夹起来，不要订书钉订在一起。教师签字：2015年1月日“英特尔在中国”——基于领导理论的案例分析摘要英特尔公司在中国有着近30年的发展历史，中国是英特尔最重要的独立市场之一。本文所分析的案例——“英特尔在中国”——主要描述了英特尔的一位原籍中国但却在西方接受教育并获得丰富经验的新领导所面临的部门内部冲突。文章分析了案例中该领导所面临的冲突的具体原因，如地域文化差异、组织文化渗透不足等，并结合相关领导理论及领导特质就案例问题提出相应对策。关键词：英特尔，领导理论，跨文化1.案例介绍1.1英特尔公司背景英特尔公司是全球最大的个人计算机零件和CPU制造商，它成立于1968年，具有近八个世纪产品创新和市场领导的历史，1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器，从此，由微处理器所带来的计算机和互联网革命改变了整个世界。[1]英特尔的发展战略为“推动新的科学技术，服务于全球市场，提高消费者对英特尔品牌的偏好，同时使股东得到客观的经济回报”。1996年年底，英特尔因奔腾处理器良好的销售业绩，创下连续七年突破销售和收益记录的历史，收益额高达200亿美元。1997年，英特尔创造了另一项年度收益记录——高达20%的增长率，净收入高达70亿美元，同比1996年增长了35%。对于中国市场，早在1985年，英特尔就在中国设立了办事处，随着中国市场逐渐趋于成熟，英特尔逐渐加强对中国的重视，如在1997年，英特尔有56%的收益来自海外市场，而亚太地区的收益更是占到了总收益的三成。1999年，英特尔将中国列为最重要的独立市场之一。1993年，英特尔在中国成立了2家全资外资企业，一是英特尔（中国）技术有限公司，负责英特尔人的装配和设备测试工厂；二是英特尔架构开发有限公司，负责英特尔公司产品在中国地区的销售、营销以及开发和服务。其架构开发公司的运行直接联系到英特尔而的成长，对公司至关重要，案例的主人公即来自英特尔架构开发有限公司。1.2案例主人公介绍1.3查尔斯·唐查尔斯·唐，33岁。他是英特尔北京办事处新上任的高级经理。唐原籍为中国，其在中国完成本科学业后便赴美深造、工作，有十几年的国外生活经历。为了巩固英特尔在大陆的业务，唐是1993年最早从其他英特尔办事处调派来中国的额三个职员之一。虽然年纪轻轻，但他却在很多领域有着丰富的经验，如曾被指派到上海2年并帮助建立英特尔架构实验室——这是英特尔在中国的重要发展战略之一。由于年轻，当唐初与中国政府官员打交道时，官员并不信任他。但每当要做决策时，他会告诉官员：“我要向我的老板请示一下”，等待回复的期间，他则按自己的方式行事。在其后的工作中，官员们多次认识到唐与“老板”的决定完全相同，慢慢树立了对他的信任。由于自己拥有国内外双重生活经历，唐常常会面临因文化差异而产生的沟通问题。对于这些问题，唐认为：“工作跟你是一个外籍人士还是本地中国人一点关系都没有，只和你的想法有关，关乎你是如何理解战略、技术和营销”。1.3.1李勇和陈晴李勇是唐部门里的四个客户经理之一，在这个部门中，客户经理对于支持发展计划扮演着重要的角色，他们的主要任务是建立和发展与有声望的中国软件开发者和软件经销商的关系。客户经理们除了主要职责外，每个人还有个人的项目。对于客户经理的职责，唐认为其“不仅要从技术的观点出发，而且要考虑战略前景”。李勇在英特尔工作时间不长，但他始终专注于超额满足其客户预期。李勇在于他的客户公司群的高级经理的关系方面表现卓越，建立了牢固的“关系”。在唐接手新工作之前，李勇已着手筹备一个计划项目，项目主要是制作一份手册以给当地的软件销售商提供运作企业的技巧。陈晴是唐新上任后任命的客户部主管，她是北京本地人且为李勇的直接领导。尽管陈晴之前在另一个跨国公司工作过，但这是她第一次获得管理层的职位。1.4核心问题当唐接受英特尔北京分公司后，为了尽快熟悉每一个部门的业务，首先，他查阅了每一个员工的档案以了解他们的任务；之后，根据个人的判断力，唐认为有必要重新分配工作以确保每个人及每个团队都为了推进部门乃至英特尔自中国的战略目标而工作。落实到具体的决策上，唐任命了新人陈晴为主管，并认为李勇的项目虽基本理念很好，但目标过于宏伟。在此项目上，李勇已筹备了两个月，唐估计项目可以在未来一年内完成，但由于李勇是一个新进员工，对工商界及软件行业没有重要的专业建树，缺乏编写书籍的学术背景。因此唐认为这个计划项目更适合于行业专家。由于还有许多其他项目可以指派给李勇，这些项目的工作范围及工作重点更适合李勇，于是唐指示李勇的直接领导陈晴通知李勇立马停止他手头的项目并将新的项目指派给他。当陈晴通知李勇其项目将被取消时，李勇断然拒绝了陈晴。他甚至不愿意听这个决定背后的理由。李勇对项目被取消这件事十分愤怒，他认为这样的决意不仅浪费了他两个月的研究工作，且新领导严重打击了他的基本职责，让他“很没面子”。他说：“这是最典型的外籍经历所做的事——他们突然出现，一点不关心员工正在做些什么。他们根据自己一时的兴致改变志愿的工作，不解释为什么，也不事先通知，一点也不尊重员工”。对于李勇激烈的反应，陈晴无法很好地协调上下级的关系，于是只能向唐求助，同时，陈晴也表示自己不喜欢李勇过激的反应。面对部门员工反对的声音，唐承认李勇的工作能力，但在工作上常常过分苛求以实现超额满足客户预期的目标，有时甚至连部门同事都无法接受他这样的态度。唐猜想由于李勇是新人，他对英特尔的文化了解甚少，在考虑到不破坏陈晴这一直接领导的权威的情况下，唐决定把大家都集中起来，安排会议以找到解决这个问题的方法。在唐的心中，他已开始怀疑自己是否应该对中式的沟通和行为方式加深认识，他渴望员工能向促进部门战略发展的方向做出贡献。他清楚，要实现这个目标的最简单的方式就是强迫李勇按照英特尔“各种思想共存和适当放权”的企业哲学行事，把注意力转移到另一个更适合的项目上去，鉴于李勇的情绪状态，唐也关心利用对调动工作的反应。[2]2.案例事件原因分析2.1跨文化管理面临巨大挑战案例中的查尔斯·唐，他虽然生在中国，并在国内完成本科学业，但本科之后，他便前往海外学习生活工作。这样的经历使得唐的大部分工作经历以及管理理念都深刻地受到了西方文化影响。当唐身处国外时，凭借他的国籍、流利的中文以及对中国文化的了解，他被定义为一个外籍员工；而当他回到中国并开始工作时，基于他多年的国外生活经历，国内的员工往往将其视为从国外调任的领导。如此尴尬的角色对于唐来说是一个较大的挑战，当他在不同地域进行工作时，他需要在国内外两种文化间寻找平衡，并就文化的特质适当改善自己的管理模式。对唐来说，作为第一批被调配到中国的骨干，他显然有着较深的资历和扎实的工作经验。当他接手北京分公司时，他负责地查阅了公司所有员工的档案并制定一系列决策以改善公司绩效。但对于唐的决策，其客户经理并不买账，从组织文化角度出发，唐和陈勇的矛盾主要有以下几点原因：2.1.1中西方沟通模式有显著差异相对于西方的企业组织结构而言，中国企业的组织结构更为垂直化，这就导致了复杂的报告路线和管理层级。西方组织中为了促进企业组织的有效性和战略方向的正确性，鼓励一定程度的意见分歧。在地域文化的影响下，由于组织结构的不同，西方企业中的管理者与员工的交流更为开放，也更具原则性。但在中国文化中，人与人之间更倾向于使用迂回委婉的方式表达个人思想。在中国的生意场上，人与人、企业与企业、企业与政府之间的“关系”好坏与企业的发展有着极其密切的联系。因此，当李勇的项目被突然宣布停止后，李勇除了认为自己的努力被浪费，还认为自己没有受到应有的尊重，甚至感到“没有面子”。“没面子”将会让两个人的关系受到威胁。对于唐来说，他做足了准备工作——大量的资料为其提供了客观的依据——并采取了直截了当的方式完善组织模式，希望组织能更有效地服务于战略。但他对于中国企业中的“关系”缺乏深入的了解。尽管事前已有完善的规划，但对于员工来说，其所做的决定仍过于突兀。这就不难解释为什么员工难以在短时间内接受上司的决定。2.2.2公司文化的传递需要时间和过程唐在了解到李勇偏激的反应后，十分困惑李勇如此情绪化的原因，在他看来，一部分原因是地域文化差异，另一部分原因是李勇缺乏对英特尔组织文化的了解。因此，他打算在之后的工作中强迫李勇适应英特尔“各种思想共存和适当放权”的企业文化。所谓“各种思想共存和适当放权”，即是如果大家一致认为一项特别的活动或一个决策时合适的，那么任何一个员工不仅要服从于该决策，而且不管是谁都有责任去贯彻它。英特尔的公司文化为强调团队的一致性，其希望反对的声音能在决策制定之前能被尽可能地发出，但一旦当决策被制定，组织中的任何人都需要为决策献出自己的一份力。这样的组织文化为公司高效地实现组织目标营造了良好的氛围。但对于案例中的李勇来说，他是一位在英特尔工作时间不长的新员工，自然对企业的文化缺乏深刻的认知。当李勇正处于情绪波动的阶段时，唐希望将组织文化强加于他，这无异于火上浇油——一旦协商不顺利，冲突不但不能让李勇有效地感受到组织文化并为组织做出贡献，还会导致李勇更加反感新来的领导者。组织文化的渗透需要时间的积累，需要通过行为、语言等多方面因素影响员工进而促使员工适应、接受组织文化。唐虽找到了问题的原因，但却没有恰当地解决问题，若是采用更平和地方式向员工渗透企业理念，则会更有效。2.3领导者者对问题分析不够全面唐在思考和分析李勇的行为时，其分析重点是李勇缺乏经验、不了解英特尔的文化以及外部文化环境的影响。但他忽略了他的级别和他在国外的经历。他不打算将当下的问视为“问题”，相反，他渴望传递一种自己只是众多员工中的一员，希望通过规范化和制度化的工作避免不协调的关系。事实上，除了外部环境中文化对组织沟通带来的挑战，领导者的自身特质也会对沟通产生影响。在案例中，李勇曾说过这样一句话“这是典型的外籍经理所做的事”，在李勇的观念里，甚至在大多数中国员工的观念里，外籍经理都不关心员工近况、工作突兀且没有提前通知的习惯。无形中，唐被李勇定了“锚”。对于李勇而言，唐是他的“海归”上司，当唐在没有意识到这一点的情况下做出决策时，触发了李勇心里早早定下的“锚”，从而激起了李勇的愤慨。除此而外，站在唐的角度，他认为陈晴是北京本地人，且在跨国公司工作过，因此有能力衔接这份管理工作。但由于唐任命一位在英特尔没有工作经历的人作为李勇的直接领导，新领导对英特尔组织结构、组织文化、业务程序以及人际关系都还太成熟，这更加剧了李勇反对项目被停止的情绪反应。2.4工作成果及经验为领导者带来机会纵观唐的工作经验，首先，他曾在上海帮助英特尔建立架构实验室，为英特尔中国战略的重要部分做出重大贡献。其次，考虑到他身份，当唐与中国地方政府的官员会面时，