领导梯队

领导梯队《领导梯队》，全力打造领导力驱动型公司，被誉为“领导力开发的圣经”，是全球排名第一的管理咨询大师拉姆查兰的又一新作。在中国，有一句古话，叫做“屁股决定大脑，不在其位，不谋其政”，在一定程度上是有道理的。我们很多人在做管理工作的时候，也存在越俎代庖、替代别人去做那本不属于自己范围内的工作，导致的一个结果就是事必躬亲，自己累的要死，员工闲的腰疼，这样吃力不讨好的现象经常发生。那么是否有一个明确的标准，可衡量的方法来解决这个大难题，查兰大师在这里给了我们很好的建议。在经过长期的调研实践之后，给我们画出了清晰地路径——领导梯队模型。查兰通过所在的领导层级给出了领导技能、时间管理能力和工作理念三个较为明显的差异区分，把领导层级分为六个阶段。领导层级六阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是要把自己从做事转变为带队伍做事这个工作理念转变过来。我们知道一个好的管理者，或者管理，首先是管理好自己，才能在处理事情的时候既做好表率，又游刃有余的协调他人。【我们要从个人贡献者向一线经理转变，我们需要通过他人完成任务，下属员工的成功才是我们的成功；不再按时上下班，而是做好全年的规划。】第二阶段：从管理他人到管理经理人员，其关键的领导技能是选拔人才担任一线经理，对其教练辅导。【作为部门总监，我们要充分的授权、选拔和培养有能力的一线经理，在各部门配置资源，有效的协调直接下属与其他相关部门的工作】第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技能跨越令各层级与员工沟通，与其他部门团结协作之时也要为本部门争取相应的资源。【作为一名成熟的事业部副总经理，我们需要胸怀全局的战略思维高度，重视自己所不知道的，培养全面的职能部门主管】第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，关键是改变先前的思考方式，从赢利和长远的角度来取代从部门角度评估和建议方案。【在这个阶段，我们需要学会重视所有部门，需要高度透明；在完成短期目标的工作同时，更多的是思考战略和规划战略】第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划，培养事业部总经理，评估自己的核心能力，手中掌握的资源。【对于集团高官而言，这时候与首席执行官工作，更应该关注的是长期的利益，为事业部总经理提供更多的培训】第六阶段：从集团高官到首席执行官，必须具备外部视角的关系。【作为公司的老大，需要善于平衡长期与短期的利益，实现可持续的发展，及时的设定公司的发展方向，在培育公司的文化软实力的同时，也要听取董事会的意见，做到战略的执行到位】问题诊断与绩效在书中，查兰给我们描绘了公司的问题诊断，怎样识别领导梯队模型中的问题和潜力。从个人视角、团队视角和层级跃迁等方面清晰地绘出问题所在，并且，如何改善业绩，提出了明确岗位职责，设立绩效标准的办法。我们应该注重全面绩效，而这个绩效不是不合格绩效、非全面绩效，而是卓越绩效，在面临绩效缺口之时，我们需要做的是及时的与下属沟通，改变领导方式，是因为管理的太细，错误的工作理念抑或是没有选择正确的工作内容。继任计划当空降的外来CEO管理本公司时，是否会发生文化、理念的不同，有研究表明，大部分的大型公司都是从内部员工选拔。所以在领导梯队的过程中，领导层级需要多层次多数量的保留后备人才，从慢慢转型到成长到成熟胜任工作任务安排。区别与技术技能、人际技能、概念技能等不同的是，查兰大师给我们阐述的是，在领导者的每一次晋升过程中，伴随着的是领导技能、时间管理、工作理念等三个方面的转型，从市场驱动型成长、创新性驱动型成长到领导力驱动型成长。作为较高层级的管理人员，我们需要做的是更好的教辅直接下属，让领导梯队模型惠及全员的同时，才能做到“邀之来战，来战既胜”的必胜信念。