合弄制的最大优点与最大缺点(杨少杰)

合弄制（Holacracy）的最大优点与最大缺点文∣杨少杰（ID：yang-shaojie）近期有读者发来信息，希望再写些合弄制的文章，因为目前公开的资料在这方面显得有些单薄，依然无法勾勒出合弄制的轮廓，后续即针对个别具体问题进行探讨，这些内容依旧从组织形态管理角度进行阐述。任何一种管理模式都有其优点也有缺点，合弄制也不例外，虽然合弄制如今已呈燎原之势，被越来越多的企业所接受，但是其缺点依然非常明显，只不过相对于传统管理模式而言，其优点更被人们所看重，因为人们已经被传统管理模式“折磨”的心神疲惫，束手无策。合弄制最大的优点合弄制的最大优点是释放了人才的创造力。难道传统管理模式并非如此吗？也不能这么说，因为传统管理模式释放的仅仅是关键人才的创造力。所谓关键人才是发挥关键作用的少数人才，通常在传统企业中是一些管理权威或专业权威，一般员工的创造力并没有得到释放，甚至是被压制。为什么这样说？因为传统企业通常采取科层制（职能型）组织结构，管理层级非常清晰，责、权、利配置在职位等级上。在重要的活动中，一般员工只有按部就班执行的权力，战战兢兢而不敢越雷池一步，如何能有创新出现？此时执行力则显得非常重要。在这种情况下，执行力压制与禁锢了创造力，一般员工很难有创新思维与创新行动。在传统企业中，所有的创新都将由关键人才完成或主导完成，关键人才的领导力与创新力水平，代表了整个企业的创造力水平。但是关键人才毕竟人数较少，企业还有提升创造力的空间。这也给合弄制的出现创造了条件。合弄制改变了少数人为企业创造主要价值的局限性，为多数人发挥创造力提供了新的土壤，所有管理机制无一不是为了这一点，而这一点也恰恰成为合弄制最大的优点，合弄制其实是企业形态进化的必然结果。一旦多数人的创造力体现出来，企业的创造力水平就会有极大提升，这在传统企业及管理模式中根本无法实现的，也是合弄制率先在硅谷这种创新企业聚集地诞生的主要原因。当市场变化不明显时，传统管理模式具有一定的优越性，一旦市场频繁变化，那些少数关键人才的创造力就显得有些捉襟见肘，企业希望看到更多的人发挥创造力，可惜为时已晚。殊不知创新永远是对传统的挑战，很多企业一边哭喊着“创新”，一边却坚决维护旧体制，最终只能期盼“奇迹”出现。然而“奇迹”永远不会给予没有准备的人，不改变管理模式根本不会出现“奇迹”，无论多么努力的哭喊，最终发现创造力依然停留在原来的水平上，甚至很快就被市场淘汰，所谓合弄制的颠覆性就体现在这里。目前中国有极个别的企业开始建立合弄制，但只能在新兴企业中进行尝试，原因也是因为这时候“破旧立新”远远要比“吐故纳新”要容易。合弄制最大的缺点管理模式是人性的体现，人性本身具有缺陷，因此合弄制亦非完美的管理模式，问题在于合弄制的缺点在哪里？任何事物都具有两面性，合弄制虽然把多数人的创造力调动起来，但是也导致人才与组织之间出现矛盾，这种矛盾主要体现在角色与团队的关系。合弄制企业中最小的价值创造单元是团队，不同的团队负责不同“圈子”（业务流程），由于圈圈相链，因而员工在不同的团队中扮演不同的角色。在这种情况下就会出现三个问题，任何一个问题都是角色与团队之间的矛盾所导致：一是为何一定在这个“圈子”？不同的圈子为企业创造的价值不同，人们自然都希望能够进入价值创造最大的“圈子”，然而并非所有人都能处于这种“圈子”，员工在圈子（团队）中的角色是被动选择或者事先固化，而无法主动改变，合弄制虽然自组织化程度较高，也只是相对于传统企业而言，任何一个员工都希望处于自己意愿的圈子，事实上却无法满足；二是不同“圈子”创造的价值不同，即便员工的创造力被调动起来，员工价值回报始终处于一种变动状态，很多人就是因为无法面对薪酬升降过于频繁而离开合弄制企业，虽然“可升可降”代表了一种合理性，但并非人人都能接受；三是员工一旦胜任的角色较多时，不同圈子具有不同的文化，员工如何才能适应不同文化氛围，这将影响员工在团队中所承担角色发挥。角色与团队之间的矛盾将导致员工离职率提升，从某种意义上来说合弄制是一种与开放型组织（或生态型组织）相匹配的管理模式，离职率较高属于正常现象。任何一种管理模式都有其致命伤，合弄制也不例外，虽然解决了传统管理模式中的“弊病”，但是也产生了新的“顽疾”，而且这种“顽疾”也无解决良方。事实上西方采取合弄制的企业已经出现了类似的情况。如果再看传统管理模式，这个问题反而并不明显。因为传统管理模式中最小的价值单元是部门而非团队，部门内部具有严格的等级，很多矛盾都属于部门内部矛盾，上级对下级之间的矛盾与合弄制相比相对单一。要想缓解这个矛盾，合弄制除了需要完善管理制度与流程之外，还需要加强组织文化建设，因为只有“文化”才无处不在，并能够渗透到组织的每个角落，让团队文化服从于组织文化，即让主流文化战胜亚文化。这些措施均治标不治本，要想彻底根治这个“顽疾”，只能期待企业进化更高级的组织形态，建立更新的管理模式。如今，越来越多的企业开始了解合弄制，越来越多的新兴企业开始尝试合弄制，即便合弄制并非那么完美，但就目前而言中国企业最缺乏的是创造力，尤其是如何提升多数人才的创造力，因此合弄制不失为一个理想选择，但是合弄制有其自身的特点与构建规律，传统企业距离合弄制还有一大段距离，要想获得合弄制的效果，还必须理解合弄制的构建原理，只有这样建立合弄制才能成功。《揭开“合弄制（Holacracy）”的面纱》【课程背景】在全球市场风云聚变之际，一种全新的管理模式——合弄制（Holacracy）在硅谷中悄然兴起，这种管理模式成功弥补了传统管理模式的缺陷，更表现出强大的生命力，逐渐成为一种潮流。由于合弄制与市场发展规律相匹配，将成为互联网时代一种最佳组织管理模式。今天的中国企业普遍处于转型之中，都在寻求新的解决方案，合弄制的出现无疑像暗夜中的烛光，吸引了大家的注意力。对合弄制的各种解读也纷纷而来，然而其颠覆性特征也带来很多困惑，例如“合弄制干掉了CEO？”“合弄制解散了管理层？”“合弄制像个世外桃源？”“合弄制是员工高度的自组织化？”这些困惑让合弄制显得更加神秘。合弄制本身并非是一种管理理论、观点或哲学，而是一种实践方法，因此只要理论依据充分，任何人都可以对合弄制进行解读并进行实践。本次课程即由杨少杰老师依据组织形态管理理论、企业形态进化规律、10S企业形态分析模型对合弄制进行解读，揭开合弄制的面纱。中国企业能否建立合弄制？什么样的企业可以，如何建立？什么样的企业不能，为何不能？都将给出明确答案。【课程对象】企业变革者【课程时间】2天【课程目标】1.理解组织形态管理三大规律2.理解客户价值形态与合弄制管理模式特点3.通过10S企业形态分析模型剖析合弄制4.掌握合弄制管理模式构建重点【课程内容】前言：关于“合弄制（Holacracy）”第一部分组织形态管理1.组织形态管理三大规律2.市场生态发展规律3.组织形态进化规律4.人性特征演变规律5.市场生态、企业形态、人性特征之间必然关系第二部分互联网时代最佳组织形态1.何谓“转型”“瓶颈”？2.从企业进化—危机“路线图”看合弄制出现的时机3.“合弄制”是企业进化必然结果第三部分10S企业分析模型解析“合弄制”一、合弄制管理模式——价值创造能力结构特征1.问题：何谓价值创造能力?2.企业形态DNA——价值创造能力结构3.价值创造能力演变规律4.合弄制的基因——客户需求力与团队创新力相结合二、合弄制管理模式——组织结构特征1.研讨：理解合弄制的一个关键问题2.组织结构演变规律3.直线型组织结构——传统企业Ⅰ型4.直线职能型组织结构——传统企业Ⅱ型5.事业部型是职能型组织结构巅峰状态——传统企业Ⅲ型6.矩阵型组织结构“宿命”——转型企业7.流程型组织结构——合弄制8.网络型组织结构——4.0时代三、合弄制管理模式——价值单元结构特征1.问题：贵公司的“商品”是什么？2.价值单元结构演变规律3.集体共同创造价值方式——传统企业Ⅰ型4.分工协作创造价值方式——传统企业Ⅱ型5.独立统一创造价值方式——合弄制6.即时组合创造价值方式——4.0时代四、合弄制管理模式——管理基础结构特征1.问题：何谓“管人”“管事”？2.管理基础结构演变规律3.以“工作”为基础的指令性管理——传统企业Ⅰ型4.以“职位”为基础的标准化管理——传统企业Ⅱ型5.以“能力”为基础的满意度管理——合弄制6.以“人格”为基础的个性化管理——4.0时代五、合弄制管理模式——人才结构特征1.问题：如何理解人才？2.人才结构演变规律3.花瓶型人才结构——传统企业Ⅰ型4.钻石型人才结构——传统企业Ⅱ型5.橄榄型人才结构——合弄制6.圆球型人才结构——4.0时代六、合弄制管理模式——客户结构特征1.问题：客户的本质是什么？2.客户结构演变规律3.被独特资源吸引的客户（现实型客户）——传统企业Ⅰ型4.需求稳定且重要的客户（重要型客户）——传统企业Ⅱ型5.需求发散且多变的客户（分散型客户）——合弄制6.被独特人格吸引的客户（价值型客户）——4.0时代七、合弄制管理模式——产品结构特征1.问题：产品的本质是什么？2.产品结构演变规律3.简单化、成熟型产品——传统企业Ⅰ型4.专业化、标准化产品——传统企业Ⅱ型5.多元化、创新型产品——合弄制6.定制型、个性化产品——4.0时代八、合弄制管理模式——文化结构特征1.问题：文化的作用是什么？2.文化结构演变规律3.以收益为核心的资本文化——传统企业Ⅰ型4.以业绩为核心的精英文化——传统企业Ⅱ型5.以创新为核心的客户文化——合弄制6.以人格为核心的价值文化——4.0时代九、合弄制管理模式——股东结构特征1.股权结构演变规律2.股东人格就是企业人格——传统企业Ⅰ型3.两权分离导致双重人格——传统企业Ⅱ型4.股权分散获得独立人格——合弄制5.资本无形塑造独特人格——4.0时代6.合伙人制度的本质十、合弄制管理模式——治理结构特征1.治理结构（管理原则）演变规律2.股东价值优先原则——传统企业Ⅰ型3.精英价值优先原则——传统企业Ⅱ型4.客户价值优先原则——合弄制5.价值主体平等原则——4.0时代6.合弄制下的董事会角色第四部分合弄制管理模式建设重点一、战略定位——互联网时代三大竞争战略1.平台化战略——集中化战略2.“锚”战略——差异化战略3.价值领先战略——成本领先战略二、流程型组织结构建设1.美军流程型组织结构对中国企业变革的启示2.中国企业组织结构变革案例3.从职能型到流程型变革三部曲（产品矩阵型、混合矩阵型、客户矩阵型）三、流程管理体系建设1.产品管理、项目管理与流程管理的区别2.基于业务流程的战略实现路径3.流程（项目）管理体系建设（价值创造、价值评价、价值分配）四、“能力素质”管理基础建设1.能力素质冰山模型不为人知的奥秘2.能力素质管理基础建设（能力分析、能力评价、能力层级）3.行为语言体现能力素质五、创新团队建设1.团队组建与角色配置2.团队绩效与角色绩效评价3.团队奖励与角色分配原则六、人才价值管理体系建设1.人才价值管理四项基本功能2.四角色与三支柱模型的应用3.人才激励与动态价值管理七、基于流程的配套管理制度建设1.基于业务流程的财务管理体系建立2.价值中心的建立3.两个委员会的建立4.决策模式的建立八、解读捷步（Zappos）的合弄制特点【培训须知】培训地点：上海，小班授课，欢迎课上交流培训时间：2016年6月24～25（周五、周六）培训费：待定课程咨询：有意参加者，请联系剧乐（电话[phone]/微信：moqingfeng），确认报名请编辑信息：姓名+公司+职位+手机号；或在微信公号中留言，我们都将及时回复。【培训讲师】杨少杰，独立管理学者、咨询公司高级合伙人、资深顾问、培训讲师。北大、清华、人大高级研修班特聘讲师，现为多家企业担任变革指导顾问。第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。专业成果：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》《DR.企业形态全景分析系统》，在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等