企业管理咨询(自考)思维导图

管理问题咨询的理由认识能力时间，人员，借助第三方力量管理策略含义不同咨询的概念管理诊断与管理咨询的区别，来源途径不同联系:咨询的类型范围人员性质应用系统(基础，功能，产业）咨询的特性中立性局外性综合评价性建议性指导性行为合法量力而行尊重隐私不谋私利咨询道德自主公正咨询中立善于学习尊重同业结果有效智力创造提出咨询方案的过程是一个创造性的智力活动契约关系咨询品质互动过程实地调查，企业主动提供资料问题导向针对受诊企业存在的问题，运用相庆工具,提出方案咨询报告创造价值双赢统筹协调学习导向商业洞察概念化能力知识优化金字塔专业应用性实务课程各功能模块基础理论解决问题，能力导向一手资料，用科学的方法找出问题，并提出解决方案学习方法掌撑方法，工具导向排雷思维，构建“工具箱”融会贯通，综合导向解决实际问题，提升综合能力，做到学以致用，物善其用课外阅读学习设计小组分享课堂讨论咨询报告嘉宾讲座咨询的规范咨询学习咨询的界定一、咨询的原理重点问题有限参与保持距离合理期望方案策划不是个人经验的拍板，而是群策群力，借助科学方法辅助决策多元策略条条大路通罗马整合分歧可操作性推动实施实施难题长期的过程相应的职责和权利难以理解企业文化及内部人员关系，显得被动承担风险调查比较问题分析外部介入主动思考市场信息理论工具知识管理协同网络客户参与传道主动学习理论与方法，决策实施寻求共识企业文化概念管理水平所达到的程度与层次基础管理层次约束控制不利行为管理层次分析管理层次激励激发有利行为共同管理层次协作主动自发管理，达成共识，培养参与意识，产生主动创造、各极管理的行为。基础管理方面玩的概念，追求时尚，夸大局部管理不能盲目追求时尚改变工作观念和工作方法管理原则三流企业工作态度和方法是经过教导或相互影响而形成的重视管理制度的建设(不仅仅是行政制度）与时俱进方向的牵引管理促进走向融弃优势复制管理问题管理方法二、咨询定位管理境界谋士咨询刘邦“谋有张良”；曹操麾下有五大谋士“郭嘉，荀X，荀修，贾诩，程昱”特质演变企业咨询麦肯锡公司民立之初就得到确定，主要为企业经理层提供发现和解决管理问题的工作，这种开拓性的理念促进了咨询职业和行业的发展专业咨询社会化大生产的产物，专业分工不断细化，管理咨询不断作为一种专门的职业从一般管理职能中分离出来。科学管理阿瑟教授，创立的理特管理顾问泰勒自创的科学管理理论，运用时间研究等方法为企业提供咨询，关注于运用科学管理提高生产效率业务重点战略管理麦肯锡，波士顿（战略咨询公司，经验曲线，成长与份额矩阵）知识管理全球化和计算机信息化为咨询业带来了新的生机，为提高竞争力，许多企业对信息系统的要求剧增，带来对软硬件和信息系统咨询的巨大需求理论发展发展依托实践需求以成功的实践经验与失败的企业教训为依托，企业复杂多样需求深化了管理咨询的发展。知识信息传统管理咨询高度依赖于知识管理，日益便利的网络与信息条件正在推动现代管理咨询业的新发展领域拓展19世纪30年代开始二战后美国专门从事参谋咨询的兰德尔森研究所等新型集约工智慧型企业将管理咨询的方法和程序用于企业管理，取得显著成效美国咨询管理专家晋升要求相当严格特别重视专业人员的资历和实践能力产品推销永远“旱涝保收”的行为，由单一地为个别企业提供咨询服务，扩展为主动推销自己定型的高智力产品。在英国：利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已达成共识，70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其提供咨询服务规模巨大法国各种专业诊断公司已有2000多家，从业人员近3万。德国管理咨在二战后迅速成发展，是德国经济中发展最快，最稳定的现代产业部门。欧洲咨询法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨询人员的执业资格由专门政府机构来认定德国咨询行业中具有很高的威望和信誉人才竞争，人才是咨询业发展的关键1公共咨询2政府扶植成立专门的管理机构，制订倾斜政策，大力扶植咨询业。日本咨询3组织依赖设有理事会掌握大政方针。其中占机构总量的10%的综合性大型咨询机构，在世界上享有一定知名度1客户稳定己经形成了日益稳定的特征客户群，2定位鲜明人力资源和战略资源咨询市场份额最大。市场成长3区域差别区域不平衡是中国经济发展的一个重要特征，沿海地区是管理咨询的主要市场区域1咨询公司数量多，但产业规模小2咨询业在国内生产总值中所占比重相当小产业低端3中国咨询业仍在低端市场院挣扎，利润丰厚的高端市场被子国外咨询公司所占据.人员素质行业规范全行业尚未形成一种公认的理论方法和量化标准。工程师整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制其它缺乏核心业务定位、资金实力有限，专业分工不明确和咨询人员尚未建立应有的信誉等诸多问题。经验缺乏本土咨询公司不少是学院派咨询，咨询方案往往缺乏可操作性。咨询品质文字报告文字众多，理论详尽但缺乏感性国外机构的分析报告往往以PPT的形式展现给客户.总之在分析报告上,国外机构更加人性化,顾客导向数据有限除以上三方面外,中外咨询企业在人才队伍,运作程序,核心能力等方面也存在很大差距.本章考核重点在于对管理咨询产业发展的国际现状，中国问题及发展前景，体会到中国管理咨询活动及其产业发展与发达国家存在的较大的差距，需要促进咨询活动的专业化发展。人才素质与国外的人才素质差距大，对高素质咨询人才有着极大的市场需求。然而中国咨询行业缺乏严格的咨询专家资格认证标准和权威机构，使得进入壁垒比较低，人员素质鱼龙混杂。咨询报告应该包含精确的数据,国外咨询机构以用数据说话为生存方式,国内外企业竞争力差异集中体现在知识沉淀,运作程序,核心能力等方面也存在很大的差距.产业现状产业发展行业规范咨询产业产业实践该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作意向。1初步接洽慕名第三方介结自荐接洽咨询2研究回复为作正确判断，做一些间接调查，有合作意向提出双方合作的初步方案，供客户考虑3深入商谈该阶段目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。预备调查一次短期的综合性调查，客户提供资料，陪同人员，组建询询调查组，选派咨询组长，拟订调查计划预备咨询确定课题提供项目建议书签署协议形成咨询合同书，签订正式合同，包括报酬及付款方式，要注意签订合同暂未考虑的问题，尽可能采取书面的合同方式。该阶段的目的和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域内在的问题及原因，提出方案以及实施方案的思想和组织准备深入调查在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节及原因。包括综合调查，专题调查，向企业提交中间报告3方面分析问题分析问题的实质、产生问题的根本原因，同时分析解决问题的可能性与条件，为制订改善方案打下基础。形成总体思路拟定方案根据总体思路各课题组分别制订具体改善方案；对各方案进行评价，选择最满意的方案。提交报告把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练，图示清晰的咨询报告，提交给客户。报告分为总报告和各课题报告该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。工作步骤没有实施过程，再出色的咨询解决方案也不会有多大价值。在实施阶段，咨询公司的工作步骤是指导实施和总结工作。咨询帮助咨询人员提供以下帮助：制订执行计划和保证计划完成的措施。服务价值有利于形成长期的合作关系，咨询人员通过解决问题，积累经验，也是一个学习积累的过程。同时给客户学习的机会。建立客户服务档案，保留客户资料以便随时可提取，并且及时进行更新对咨询项目阶段性成果的实施、改进提供有效的指导，及时更正错误，调整方向监督环境，对咨询项目的效果进行进一步的跟踪并拽导改进。服务选择采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通，了解客户的想法后续服务对客户需配套或升级的管理内容提供进一步的咨询或指导帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题客户对时间要求比较高的，可以采取入驻客户公司的咨询方式；帮助客户培训其内部方案实施相关人员，提高其专业水平等方案正式实施一段时间，咨询师应该定期与客户联系，对实施过程中遇到的各种问题给予及时解答，客户企业一般会成立项目领导委员会和项目小组，最高或高层任主任，其它成员为与咨询活动密切关系的部门中基层人员方案实施组织领导一、咨询流程本章内容是本书上篇的重点章节，考核重点在于认识到专业化的管理咨询实践是一个包含XXX五个阶段的系统流程，而咨询竞标也需要从项目问题XXX四个阶段来共同的努力，最后达成高品质的项目规划书双方有合作意愿后，但给客户是咨询机构不熟悉的行为或者客户的问题不明确时，一般要通过快速、全面的预备调查来确定具体的咨询课题，如一至，就进行下阶段，否则中止项目协商的关键是对问题的协议服务沟通确定咨询服务是一个动态交互的过程，只有进行良好的服务沟通才能让咨询公司体会到客户企业的咨询需求所在从而提供满意项目问题客户信息在项目初次协商前，咨询公司应该尽可能地搜集有关的客户组织和相关行业的信息，并把所搜集信息同客户的会见紧密的联系起来现实问题该阶段首先要考虑咨询模式。属于战略分析还是常规分析，不同的模式影响着知识的运用、思维模式以及工具技术的运用。战略分析组织的经营领域、定位分析，以及各职能也应从战略的解度来分析，如财务管理，市场营销，人力资源，信息技术。项目规划不管公司的战略地位如何良好，如果内部常规运作存在缺陷，这种良好的战略地位也得不到良好发挥，常规分析包括活动分析\信息分析常规分析活动分析活动指管理产品、服务或资源的一个有逻辑关系的决策和行动斩集合。价值链分析的使用信息分析学科交叉系统研究征兆分析研究方法因果分析5W1H生态分析定性研究小组座谈会---对咨询人员的职业熟练程度和语言表达能力要求更高。具体分析项目建议书能全面介绍咨询公司所具备的各方面优势，提供给客户通过外部渠道无法获得的信息，包括以下几个部分相关问题介绍项目的背景，介绍客户业务形势、战略、竞争地位和存在的主要问题，并提出合作的必要性，以改善企业经营业绩。、团队介绍这部分咨询公司可以充分展示自己丰富的咨询经验和骄人的业绩，从而吸引客户。包括经验能力和专业人员分析方法这部分要介绍咨询公司使用的分析工具以及计量模型。包括分析工具和计量模型期望结果清楚地向客户阐明支付咨询费能够获得什么列出咨询的日程计划、包括阶段划分和每一阶段的内容。项目建议阶段安排项目周期阶段划分队段内容工作方法这一部分写明咨询公司的职责和客户的职责，这是咨询工作顺利进行的重要保证。团队职责--客户职责资料提纲分别介绍咨询过程中所需使用的资料类别和可能来源资料类别--资料来源质量评估评估标准评估方法标准条款主要涉及合同的标准术语、咨询等问题费率开支支付协定标准条款项目演示咨询公司向客户展示咨询成果绝好的机会。二、咨询竞标咨询抉择目的在于考察各个活动之间的信息流，结果能够显示出哪些互动具有“信息密集性“的特点，从而比较出公司的价值链和组织结构之间的差异。知彼知己清楚自己对管理问题的心理假设和专业假设，知道他们对组织所产生的影响工具选择假说显化管理咨询也需要假设在咨询项目中，把假说显性化有时会显得不够明智，一定程度的隐瞒往往有必要以便防止被访者预先判断提问者意图。工具形成传统的管理学学术研究只做概念模型，现在已经扩展到与实证模型结合。概念模型---实证模型---修正模型---工具模型原创工具全部原创不容易，一个优秀的专有方法有赖于大量的概念作为支持、大量的知识作为基础开发方法方法利用相应工具、技术、方法或者模型应该用于专长于支持这些技术工具的领域。方法起源人工诊断法和基于规则的诊断方法以及基于模型的诊断方法模型诊断基于模型的企业诊糈过程包括四个阶段1、从企业参考模型库、应用模型库、规则库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库。应用阶段2、对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告。3、运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较、给出企业分析报告。专有方法三、咨询工具4、利用诊断规则，对企业住址报告和企业分析报告进行诊断，并转换为企业实际问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业的需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。基于模型的企业诊断过程是从企业模型抽取诊断模型，结合诊断方