咨询服务方法论简介-v0-5

1咨询服务项目交付方法论简介与交流王元盛2010年6月17日上海海鼎信息工程股份有限公司2目录一、客户为什么需要咨询服务二、咨询服务项目交付方法论概述三、当家人项目准咨询服务过程介绍四、咨询服务交付件与工具展示3信息化与管理信息系统是IT，但又不仅仅是IT…亚洲的蝴蝶轻拍翅膀，将使美洲在几个月后出现一场巨大的龙卷风，这被称之为“蝴蝶效应”在海鼎的助力下，信息技术将为您引发一场身边的“蝴蝶效应”有了软件产品&信息系统，客户为什么还需要咨询服务？咨询服务的本质是什么？管理理念的变革运营模式的演进核心竞争力的铸就信息技术的创新驱动效用因果关联使能促进4多维度的协同整合才能实现高水准的业务能力业务能力企业的业务能力是组织人员、业务流程和应用系统的综合结果，代表了零售企业为顾客创造价值的能力能被转化成可衡量的绩效的战略愿景发展战略可重复和可衡量的业务流程，以用于实现期望的绩效业务流程能够支撑业务能力的组织，在流程中具有清晰的角色和职责划分组织人员在执行功能时必需的应用程序，以及为应用程序提供运行基础的设备与技术应用系统在既定的发展战略牵引下，业务流程、组织人员、应用系统等三大要素应三位一体、紧密结合，并共同形成卓越高效的业务能力高水准的管理软件和信息系统是否就能够解决所有的问题5信息化助力于实现零售企业的业务发展策略蓝图方法目标经营数据功能应用业务平台承载网络驱动&促进业务发展策略信息化建设支撑&使能适配于零售产业格局，实现信息系统不断的传承与演进，并体现信息系统对于业务运营的使能作用•从业务发展战略出发•充分考虑零售商业模式特点、面临的市场竞争、内部业务能力、零售产业的最佳实践•制定完备的信息化策略与规划•形成信息化的整体解决方案，并最终确保实施信息化策略与规划信息化解决方案6对于咨询服务项目的审慎态度咨询服务项目的本质属性良医与庸医咨询公司与点子公司咨询服务项目可能面对的复杂要素业务状况（业态差异，企业差别，发展阶段……）自身积累（业务，流程，组织，系统……）商业约束（合同，承诺，回款，关联项目……）客户政治（权力分割，利益格局，工作负荷……）一个好的咨询顾问等于？教练＋队员，教授＋学生，外交官＋指挥官……7咨询服务项目交付方法论的重要性正确睿智的结果输出严谨认真的工作态度无懈可击的逻辑推演各类内外部资源的集成与整合来自多方的各个团队、工作流的协同配合正确的方法不一定能够推导出正确的结果，但不正确的方法一定不能推导出正确的结果。8目录一、客户为什么需要咨询服务二、咨询服务项目交付方法论概述三、当家人项目准咨询服务过程介绍四、咨询服务交付件与工具展示9咨询服务项目交付方法论的总括介绍访谈沟通过程公司领导层财务部采购中心营运部信息中心业务分析&评估框架采购与配送管理组织与人员管理库存管理零售与批发管理增值业务管理对账与结算管理财务管理卡券与会员管理报表与分析采购与配送管理组织与人员管理库存管理零售与批发管理增值业务管理对账与结算管理财务管理卡券与会员管理报表与分析信息系统信息系统客户满意度的提升运营效率的改善业绩增长的持续价值评估与绩效改善速赢实施建议业务痛点描述&根因分析&改善动议速赢建议一：针对商圈，推行门店的商品配置管理开新店时的商品配置针对性不强，凭借个人经验新品分配无章可循，经常未分配到可能适销的门店门店完全凭经验叫货，叫货工作量大，准确性不高，造成畅销品缺货，滞销品积压门店零售的品项数偏多，随之而来库存周转偏低依托与模版和自动化手段，提高新品铺货工作效率，摆脱对个人经验和才智的依赖通过优化商品品类，增加畅销品品项，并加快可能试销的新品布货，不断提升门店销售额减少滞销品积压，从而降低门店库存周转天数依托经营数据、商业环境分析和客户调研，明确商圈类型，并通过商圈、地区、门店面积等要素管理新品的分配区分具体商圈、地区，对门店商品进行配置管理，建立新店铺货模板，其中包括基本、可选商品门店标准的铺货模板必须由专人维护，同时随着新品引进、老品淘汰的情况而动态地进行调整总部制作叫货列表，门店统一根据叫货列表叫货新店铺货工作效率提升30－50%门店销售额上升3－5％门店库存周转天数下降5－10%增加商圈、地区的商情和顾客情况分析、跟踪增加设置并维护铺货模板和叫货列表的工作量1.针对的业务痛点3.改善举措与过程2.管理改善的目标4.收益与成本评估未来发展蓝图I阶段诊断评估现状II阶段规划未来蓝图III阶段制定实施路径1.营销产品目录浏览产品细节浏览顾客需求引导产品价格查询促销信息类似产品对比产品评论1.1产品浏览选择1.2营销活动1.3沟通与交流交叉/向上销售奖励计划虚拟产品体验亲友推荐反馈收集在线广告在线顾客调查多语言支持2.销售意向顾客登记顾客认证/授权2.1顾客获取2.3购物协助业务网点查找购买指导3.顾客服务个人资料管理账务管理使用情况分析积分管理即时在线协助服务工单受理服务工单查询常见问题库在线企业俱乐部综合性服务3.1通用顾客服务3.2问题处理3.3其他服务合作伙伴招募4.客户工具搜索引擎快速链接与导航关于我们站点地图新闻及招聘相关网站链接5.基础功能2.2订单管理业务订单受理意向产品记录业务订单受理意向产品记录订单校验订单查询/跟踪订单校验订单查询/跟踪物流配送管理网上支付管理物流配送管理网上支付管理购物车个性化专区内容订阅个性化专区内容订阅工具下载在线社区工具下载在线社区跨平台资讯共享在线学习跨平台资讯共享在线学习提示与帮助最近热点资源分享最近热点资源分享10某网站建设规划项目的实施计划(任务操作)阶段一诊断评估现状阶段三制定实施路径阶段二规划未来蓝图技术架构组业务功能组转变管理组网站推广计划建议评估当前技术架构建议未来技术架构建议网站管理组织进行客户小组主题访谈项目准备评估实施选项制订实施路径识别速效方案评估当前业务能力分析业务需求研究最佳实践和成功案例分析业务差距建议网站关键评估指标开展业务、技术等方面的最佳实践培训组织交付成果培训分析技术架构差距项目管理多项目工作流的开展11某网站建设规划项目的实施计划(内容输出)阶段一诊断评估现状阶段三制定实施路径阶段二规划未来蓝图主要工作内容交付成果职责划分B客户A咨询•参与分析和研讨•参与报告的编写•组织相关人员参加培训•负责与省公司的沟通•安排及时验收•主导分析•编写报告•组织培训•短期速效方案•实施路径图和项目规划•网站管理组织建议书•网站推广方式建议•分析业务功能的优先级•识别速效方案•分析规划业务蓝图的实施路径•研究网站管理组织模式•分析网站推广的业务需求•组织交付成果培训•提供相关资料•参与分析和研讨•参与报告的编写•主导分析•编写报告•组织专题研讨•关键改进建议•业务蓝图规划报告•技术蓝图规划报告•网站评估指标•最佳实践业务培训•分析内部业务与外部客户需求•分析与最佳实践之间的差距•研究未来业务功能•分析基础架构、安全架构、应用架构•定义远景业务蓝图•建议未来网站评估的关键指标•组织人员参加项目工作•预先安排项目组后勤保障工作•组织项目启动大会•识别并邀请主题访谈的客户•安排内部访谈人员和时间•参与调研与分析•准备项目管理相关文档•主导调研与分析•详细的项目计划和项目管理文件•项目启动大会材料•访谈提纲和纪要•当前业务能力评估报告•当前技术架构评估报告•明确项目人员组织和时间进度•召开项目启动大会•组织客户小组主题访谈•开展内部主要业务部门访谈•评估当前网站的业务能力和技术架构•研究业界最佳实践和成功案例12某IT战略规划项目的实施计划项目管理IT组织与管控规划企业信息化战略项目筹备1:现状评估与分析准备2:蓝图规划与设计应用与系统规划3:实施策略及步骤项目汇报以及验收周数12345678910项目计划管理，资源管理以及质量管理项目范围以及问题管理分析理解业务及IT发展战略分析业界的最佳实践IT现状的调研与评估制定评价体系规划、IT管控规划、外包管理规划制定IT战略规划制定业务应用架构规划、信息资源架构规划、技术架构规划、基础设施架构规划、安全架构规划IT战略规划的实施策略企业信息化蓝图的实施路线及计划项目培训与知识迁移13某IT战略规划项目的分阶段交付件第一阶段现状评估与分析第二阶段蓝图规划与设计第三阶段实施策略与计划项目阶段关键任务理解并确认业务战略调研系统现状研究业界最佳实践分析需求和成功要素评估当前IT能力主要内容交付成果对企业战略的理解现状调研结果总结主要存在问题分析差距分析与需求总结制定信息化发展战略规划IT管控组织与流程规划功能、技术架构规划基础设施、数据架构研究IT外包管理及内部系统商业化的方法定义战略、管控和系统的实施计划确定实施策略和组织模式定义所规划实施的项目内容B客户企业信息化现状评估报告信息化发展战略蓝图IT管控蓝图信息化系统架构蓝图IT外包管理及内部系统商业化建议总体实施路径战略、管控与系统的分阶段演进方法详细的项目内容定义、描述、时间计划B客户企业信息化规划蓝图报告B客户企业信息化实施计划报告14某IT战略规划项目的人员组织_职责分工A咨询行业及主题专家B客户项目参与人员A咨询项目参与人员参与项目执行行业/客户访谈系统评估与结论系统架构设计项目培训/支持发展方向建议公司内部知识安排内部访谈初始结论建议参与项目执行最佳实践行业趋势行业知识项目执行专项讨论会议安排项目成果审阅企业信息化建议15某IT战略规划项目的项目组织架构项目指导委员会B客户公司1人A咨询：李为冲、张育成A咨询专家组陈小树A咨询质量管理TrentMayberryA咨询公司项目实施小组李军、温泉飞方昕、廖骏B客户项目实施小组技术人员2人（全时）业务人员1人（兼职）项目管理B客户1人（全时）A咨询项目总监：张育成项目经理：张毅16某IT战略规划项目的人员分工职责示例项目团队主要成员职位来自专业知识承诺时间企业战略IT战略系统架构组织管控项目管理流程管理MSSMIS工作年限项目指导委员会李为冲副总裁中国2510%质量控制TrentMayberry总裁澳洲2710%项目总监张育成总监香港1150%专家陈小树总监中国1710%项目经理张毅经理中国10100%项目组成员李军顾问中国12100%项目组成员温泉飞顾问中国9100%项目组成员廖骏顾问中国7100%项目组成员方昕分析师中国5100%其他候选成员唐振凯经理中国12待定其他候选成员田菲顾问中国9待定其他候选成员李和璞顾问台湾5待定其他候选成员李小敏顾问中国9待定其他候选成员沈静分析师中国2待定17咨询项目管理机制与一般项目没有本质差异项目管理质量管理风险管理沟通计划工作范围变更管理工作成果验收流程争议协调管理工作环境要求18通过多维度的努力，确保质量控制•项目经理由具备多年电信行业经验和咨询经验的经理级以上人员担任•A咨询将从国内或国外邀请具丰富专业经验的行业专家加盟，提升项目质量•A咨询方的项目组成员将由优秀的咨询顾问组成•B客户方的项目组成员也建议由对B客户的业务或IT有深入了解的员工担任严密的项目组织•将会采取扁平且高度集成的项目组织结构，同时客户将会自始至终参与项目的进程•项目指导委员会将会自始至终监控项目的进程•A咨询将设立一个项目管理办公室，负责与B客户的协调，及对A咨询内部资源进行调配，并全程进行质量管理，以确保项目的质量。优秀的项目团队•A咨询会采用基于国际国内经验的营销效能提升方法，结合B客户的实际，由A咨询咨询专家带领实施•A咨询的行业专家的参与会带来国外的先进经验•项目过程中，A咨询的项目团队将从不同角度，以不同方式，向B客户的人员进行知识转移专业知识导入•制定清晰、合理的项目计划，并通过监控机制保证项目计划按时进行•采用严密的过程管理，包括周控，月控等方式保证项目质量•通过风险管控机制在项目实施过程中实现风险的有效预测与规