中国建设银行员工绩效管理办法.精讲

中国建设银行员工绩效管理办法（试行稿）目录第一章总则第二章组织与分工第三章绩效目标与计划第四章绩效沟通与指导第五章绩效考核与反馈第六章绩效考核结果应用第七章纪律与监督第八章附则1第一章总则第一条为建立健全全行集中统一的员工绩效管理体系，提升人力资源开发与管理能力，促进员工绩效进步和职业生涯发展，保障建设银行发展战略和经营管理目标实现，特制订本办法。第二条绩效管理是将各个机构经营管理目标在机构内部进行分解，结合员工岗位职责和发展需要，由管理者和员工相互沟通，协商制定并完成绩效目标，促进机构整体绩效提升和员工个人能力发展的管理过程。绩效管理包括制定绩效目标、实施绩效沟通与指导、开展绩效考核与反馈、应用绩效结果等四个环节。第三条绩效管理的原则：（一）战略导向、层层分解（二）集中统一、分层分类（三）重视业绩、关注品能（四）全员参与、持续沟通（五）实事求是，客观公正第四条绩效管理的指导思想：2（一）以战略目标为源头。绩效指标的设定应以全行的战略目标为源头，通过逐级分解，形成科学的绩效指标体系，实现各级员工工作目标与全行战略目标的紧密联接。（二）“条”、“块”管理相结合。各级机构在以职能部门为主的绩效管理模式的基础上，需加强各业务条线的管理和考核，实现“条”、“块”结合的绩效管理模式。（三）强化管理者的职责。各级管理者在员工绩效管理中负责指导下属员工制定绩效指标、定期实施绩效监控和指导、承担下属员工的绩效评价等工作。（四）重视过程管理。绩效管理不同于传统的绩效考核，不是时点性、一次性工作，而是管理者和员工持续性的沟通与辅导过程。（五）促进员工个人发展。绩效管理的目的不局限于区分员工考核档次，而是要促进全员绩效进步和能力提高，进而促进建设银行价值创造。（六）加强考核结果应用。考核结果不局限于奖金分配，同时要为员工选、育、留、用等提供依据。第五条绩效管理年度周期为1月1日至12月31日，每年一季度之前需结束上一年度的绩效考核工作，并完成当年度绩效目标与计划书的制订。各级机构或业务条线可根据工作需要确定阶段性绩效考核周期和频率。第六条本办法适用于建设银行境内劳动合同制员工，境外员工和境内劳务派遣制员工可参照执行。3第二章组织与分工第七条各级考核机构（指总行、各级分支行或直属机构）设立员工绩效管理领导小组,由机构领导及相关部门（岗位）负责人组成，日常办事机构（人员）设在人力资源部门（岗位）。领导小组主要职责包括：（一）审议批准考核范围内员工绩效管理规章制度；（二）按权限审核批准考核范围内员工绩效考核结果；（三）决定考核范围内员工绩效管理申诉处理结果；（四）其他需要决定的重大事宜。第八条各级考核机构人力资源部门（岗位）是员工绩效管理工作的归口管理部门（岗位），主要职责包括：（一）牵头制订员工绩效管理相关规章制度；（二）组织各级机构、部门按时完成员工绩效管理各个环节的工作，并对完成情况进行监督检查；（三）组织并提供员工绩效管理理念宣传、专业培训和技术辅导；（四）组织处理员工绩效计划和绩效考核结果异议申诉事宜；（五）统计汇总并组织应用员工绩效考核结果；（六）管理员工绩效档案。第九条各级考核机构办公室、财会、法律合规、纪检监察等相关部门（岗位）作为有权考核部门配合人力资源部门4（岗位）共同做好所在机构员工绩效管理组织工作，包括根据需要分配绩效目标，提供相关绩效数据等。第十条各级机构按照分层分类的管理原则，设立职能部门、团队、业务条线等绩效管理单元。绩效管理单元是员工绩效管理工作的实施主体，主要职责包括：（一）根据需要制定本单元员工绩效管理实施方案；（二）按权限确定本单元员工的直接上级；（三）组织、督促本单元内管理者和员工按时完成绩效管理各环节工作；（四）其他应承担的绩效管理职责。各绩效管理单元可设立专/兼职绩效管理员，具体开展本单元内的绩效管理日常事务工作。第十一条员工的直接上级在员工绩效管理中负有第一责任。直接上级是指员工的直接主管或直接向上汇报工作的对象，原则上遵循工作报告路线，按照考核管理权限，经所在机构绩效管理领导小组或所在部门批准确定。对于直接上级角色不明确或下属员工总量大等特殊情况，可按权限报批后指定或授权特定下属或职能部门承担全部或部分职责。直接上级职责主要包括：（一）在制订绩效计划阶段，将机构或团队目标分解到下属员工，并与员工沟通协商制订绩效与发展目标书；（二）在绩效管理周期内，与员工保持充分沟通，提供持续的绩效指导和帮助；（三）在日常工作中，收集员工业绩数据和行为表现，作5为绩效考核和绩效谈话的依据；（四）在绩效考核阶段，组织对员工进行考核评价；（五）考核结果确定后，向员工沟通反馈考核结果；（六）其他应承担的绩效管理职责。直接上级的上级，即员工的上上级须承担相应的审核监督职责，包括审核员工绩效与发展目标书，解决直接上级与员工之间的争议问题，或作为有权考核人对员工进行评价等。第十二条员工本人承担的主要职责包括：（一）与直接上级协商制订个人绩效与发展目标书；（二）按要求实施个人绩效与发展计划；（三）与直接上级保持有效沟通，及时总结、记录个人绩效计划完成情况及绩效辅导内容；（四）在直接上级的指导和帮助下，不断改进工作方式和方法，提高工作绩效和个人能力；（五）其他应由本人承担的绩效管理职责。第三章绩效目标与计划第十三条绩效目标包括业绩目标和品能目标两部分。业绩目标指员工在绩效周期内的具体工作任务，包括量化的关键业务指标（KPI）或者定性的关键任务目标（KTI）；品能目标指员工为完成业绩目标和岗位职责所需要的关键品行与能力（KBI）要求。原则上业绩目标占比为60%-80%，品能目标占比为40%-20%。6第十四条业绩目标的设置应体现平衡记分卡的理念，力求财务、客户、流程、员工等维度相统一，并致力于落实建设银行的战略使命，为股东、客户、员工和社会创造价值。业绩目标的数量原则上控制在5-10个第十五条业绩目标的来源包括机构、团队目标的分解和本岗位的职责要求。目标分解应按照战略导向、自上而下、由大到小的原则，将上级目标层层分解为下级目标，将宏观目标细化分解为具体目标。第十六条业绩目标的确定应符合SMART原则，即：具体、可衡量、可实现、相关和有时限。（一）具体：业绩目标必须是具体的业务指标或工作任务，且对于目标的完成结果有明确的预期；（二）可衡量：业绩目标必须是量化或可行为化的，且能比较容易收集到相关数据或信息；（三）实现：业绩目标既要具有一定的挑战性，又要考虑一定的可达成性，通过努力能实现；（四）相关：业绩目标必须和机构或团队的绩效目标相联系，必须和本岗位职责相匹配；（五）有时限：业绩目标的完成需要设定完成时间限制。第十七条业绩目标的构成要素主要包括指标/任务名称、目标值/任务目标、权重、计划完成时间、考核规则等项目。其中量化的关键业务指标可根据上级目标分解情况、历史数据、金融监管标准、同业标杆、市场预测数据、可获得性等设定目标值,采用计划完成率、进步率、贡献度等方式进行衡量;定性7的关键任务目标以岗位职责常规要求为依据，明确具体工作数量、工作质量、工作效率、实施效果、成本控制要求以及工作完成时间等标准设定任务目标，可采取有权考核人评价的方式进行衡量。各项目标的权重根据其对机构或团队目标的影响程度、员工对工作结果的直接控制力等因素设置，原则上每项目标权重不低于5%。第十八条品能目标根据建设银行各类素质模型、成功要素表、员工行为规范等的适用范围，按照与岗位职责和业绩目标的关联度进行选取，数量控制在5-10项以内，并设置权重及考核规则。第十九条员工绩效与发展目标书的制订程序如下：（一）年度目标逐级分解：考核周期开始，各级机构逐级分解战略目标与任务，制定出部门或团队的目标计划，并通过书面展示、通知、会议等形式周知辖内全体员工。（二）直接上级（有权考核部门）分派目标：按照目标分解的原则，直接上级（有权考核部门）根据机构（部门或团队）或本人目标，结合员工岗位职责，为每位直接下属分派绩效目标或提出设置意见。（三）员工拟订初稿：员工根据直接上级分派的绩效目标和设置意见，结合岗位职责和个人发展需要，拟订绩效与发展目标书初稿。（四）绩效计划谈话：直接上级与员工开展绩效计划谈话，就各项计划内容协商达成一致；（五）直接上级确认：员工将协商决定的绩效与发展目标8书提交直接上级确认。如直接上级与下属员工无法达成一致意见，可提请绩效管理领导小组决定。第二十条在绩效管理周期内，如遇内外部环境变化、经营目标变更等客观情况需要调整绩效目标的，可由员工和直接上级协商一致后进行调整，如无法达成一致意见，可提交上上级或绩效管理领导小组审核。第二十一条员工在考核周期内发生岗位变动需要变更绩效与发展目标书的，可由现任直接上级按程序与其重新制定。原直接上级需对其以前的绩效表现情况做出总结并提供给现任直接上级作为参考。第二十二条除绩效目标外，直接上级和员工还可在讨论分析员工长处、不足以及当前和未来发展需要的基础上，选择2-3项拟加强或改进的能力作为发展目标，并制定具体的行动计划。个人发展计划重在促进员工成长进步和能力素质提升，不列入考核内容。第四章绩效沟通与指导第二十三条在绩效管理周期内，直接上级需就绩效计划制定、绩效计划执行及绩效结果反馈等内容，与下属员工进行沟通，并提出意见与建议，监督、指导员工完成绩效目标和个人发展计划。第二十四条直接上级对员工的监督和指导方式包括绩效9谈话、定期检查、书面批示、会议沟通等。其中绩效谈话是最重要的方式，分为正式和非正式两种。第二十五条绩效管理周期内，直接上级应至少与员工开展三次“一对一”的正式绩效谈话:（一）期初绩效谈话：在绩效计划阶段，就绩效计划书初稿进行协商讨论，帮助员工制定绩效计划书，谈话内容可包括：绩效目标和个人发展计划的实现方式和行动方案、实现目标所需的培训和开发项目、实现目标所需的资源保障（财力、人力、技术等）、实现目标过程中可能存在的障碍及解决方案、实现目标的时间计划等。（二）期中绩效谈话：谈话内容可包括：回顾绩效计划进展情况，分析存在的问题与困难，指导员工更好地开展工作。（三）期末绩效谈话：考核周期结束后，直接上级须向员工当面反馈绩效考核结果，谈话内容可包括：肯定取得的成绩，分析存在的问题和不足，帮助员工确定绩效改进措施与建议。第二十六条正式的绩效谈话流程：（一）谈话准备：在进行绩效谈话前，直接上级和员工均需事先收集相关信息资料，并做好绩效谈话准备，明确谈话目的。（二）绩效谈话：直接上级应主动发起与员工的绩效谈话，营造良好的谈话氛围，员工需与直接上级进行充分交流，最终就相关问题达成一致意见。（三）谈话记录：绩效谈话结束后，员工应按要求记录绩效谈话情况（绩效谈话记录表见附件3），并提交直接上级进行10确认。第二十七条出现以下情况时，直接上级应及时对员工开展绩效沟通和指导：（一）员工取得阶段性业绩成果；（二）员工未按时或按标准完成阶段性绩效目标；（三）员工绩效目标或个人发展计划因故需要调整；（四）员工工作遇到困难或障碍；（五）员工需要学习新技能、接受新任务等。第二十八条直接上级和员工本人应及时对绩效进展进行回顾和书面记录，作为绩效谈话和绩效考核的依据（绩效进展记录表见附件2），记录的内容可包括：（一）员工业绩目标或个人发展计划阶段性进展情况；（二）员工受到表扬、批评、奖励或惩罚情况；（三）员工重大工作成绩或重大工作失误具体事实；（四）有助于评价员工业绩或行为表现、寻找员工绩效差距、提高员工能力的其他数据或资料。第五章绩效考核与反馈第二十九条绩效考核应按照预先设定的绩效目标和衡量标准，对员工的业绩目标完成结果及品能表现情况作出综合评价。绩效考核应体现年度考核与日常考核、个人绩效与团队绩效的有机结合，全面、连续、动态地反映员工的绩效表现。阶段性的日常考核结果可作为员工年度考核结果的重要组成部11分。第三十条绩效目标的评价应基于职责、目标、事实、数据等四项依据，按照数量、质量、效率、效益等四维标准进行全面客观评价。有权考核人可使用等级评定法评分的方式进行评价，具体标准如下：等级业绩目标品能目标5分显著超预期杰出4分超预期良好3分达标合格