MTP―经典中层管理人员培训课程

MTP—经理人管理才能发展LBS李宝顺2大纲管理认知篇工作管理篇人员管理篇领导激励篇LBS李宝顺3第一章管理者的基本认识管理的意义管理者的角色与功能描述你心中所期待的上司描述你心中所希望的部属管理者应具备的态度LBS李宝顺4小故事大启示—你是在建大教堂吗？有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他问其中一些人他们正在做什么？这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回答说：“我正在筑一面墙”。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊？第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！”LBS李宝顺5一.管理的意义有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标资源...目标LBS李宝顺6二.管理者的角色与功能1.承上*承担单位职责*达成组织目标*执行上司的指示2.启下*做好组织的管理*带领团队达成任务*使各项资源充分有效发挥3.平行间*协调*公关LBS李宝顺7三.描述你心中所期待的上司1.2.3.4.…………….LBS李宝顺8四.描述你心中所希望的部属1.2.3.4.……………LBS李宝顺9五.管理者应具备的态度与意识1.建立工作的理念---使命感&工作价值感&一份有意义的感觉&理念决定一切&心智模式的转变&我为什么愿意担任主管的职务?---------------------------------------------------------------------------------------------LBS李宝顺10五.管理者应具备的态度与意识2.达成的意愿---决心$积极性成功的关键在于---$心想事成$不可能?&办不到?$是想要还是一定要?LBS李宝顺11第二章:组织管理的原则组织的形成原则一---指挥系统的统一原则二---管理幅度适中原则三---职务的认知原则四---授权的适用LBS李宝顺12二.原则一----指挥系统的统一1.意义*每一个人只有一位主管下令及监督*每个人只向一位主管报告*遵循组织指挥的系统2.内涵&尊重每一个人的职位,责任&让每一个人能专心的完成他的工作3.例外状况$突发事件的紧急处理$负责人不在时$事先协调好时$相关人员需回避时LBS李宝顺13五.原则四---授权的运用1.自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2.TOGETTHINGSDONETHROUGHTHEPEOPLE3.授权的好处.对部属而言代表信赖.主管可以集中精力做更重要的事.可扩大管理的幅度.提供部属好的学习机会.自主与创造的发挥4.授权的障碍.担心部属做不好.自己做比较快.担心自己扮演角色贬低.担心部属做得比自己好.不愿放弃权力.担心无法掌握工作进度LBS李宝顺14第三章计划与执行一.PDCA管理循环二.计划的重要三.拟订计划的思维与原则四.人与事的结合五.工作分派时应考量的原则六.状况共有的管理LBS李宝顺15一.PDCA管理循环PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动APCD健全的判断拟订计划方案方针策略目标建立基准解决问题找出原因调整差异发现问题进行控制状况共有交付任务工作分配LBS李宝顺16二.计划的重要性计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序.因为有了计划,所以:A,有明确的指引方向B可以做好事先的准备.C.打下[团队]工作的基础.孙子兵法的智能夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣.LBS李宝顺174.如何培育问题意识动动脑、想一想.假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样的改变,为什么?.你家中有手电筒或蜡烛吗?.对部属--目标共存、状况共有--容错的雅量--设计鼓励措施--让部属有思考机会--制定规则--加强培育,提升部属能力.对自己--提高敏感度--强化自我能力--常问WHY?HOW?IF?--关心周遭事物--多用不同角度思考LBS李宝顺18T-MTP第四章控制与问题掌握一分钟精华控制:所谓控制,包含了(发现差异)与(修正改善)两项重点。问题:目标(理想状态)与现实状况间的差异,即可称之为(问题).问题的类型:解决型问题事后控制救火过去式Why处理亡羊补牢燃眉之急改善型问题事中控制发现现在式How改善精益求精见微知着预测型问题事前控制控制未来式If创造前瞻未来预测危机发现问题的障碍:.缺乏提出问题的勇气.缺乏思考精神.组织文化的影响.管理者的影响.个人的心态.习惯的束缚问题意识(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力)LBS李宝顺19第五章部属的培育与教导一、培育部属的责任二、掌握培育的要点三、从[新]开始–新从引导四、工作教导的时机五、做好工作教导的要、领LBS李宝顺20二、掌握培育的要点1.冰山理论冰山理论工作行为知识态度技能工作表现=知识×技巧×态度知识知道一般系指对工作对各种上了解的原理、原则、法规、概念等.技巧会做指对工作上要完成任务时所具备的技巧能力等态度愿意做指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.LBS李宝顺21三、克服沟通的障碍动动脑、想一想.[课长,早!]小胖上午进公司见到课长.[唉呦!难得今天准时没迟到啊!].[课长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的事].[嗯,你这个月业绩达到目标没有?]这段对话有何问题?1.来自上司或主管的障碍◎自以为是自认官大学问大,死要面子.◎独断专行,愚民政策◎自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗◎喜欢听好话◎与部属见解及立场不同LBS李宝顺222.来自部属的障碍※自卑感作祟、担心人微言轻.※为迎合上级,做不确实的报告.※听信谣言以讹传讹※对上权威的恐惧,使不敢或不能与上司沟通※害怕口才不好3.其他因素的障碍※外在环境的障碍※传递信息的过程※语意的问题※认知的问题※个人态度的问题LBS李宝顺23建立正面的态度自己不要急着说,先听听部属怎么说.建立沟通的管道检视周围有无抱怨或不满的声音培养良好的EQ化被动为主动听人把话说完鼓励大于责备学习问话的技巧强化个人沟通能力4.如何克服沟通的障碍LBS李宝顺24二、掌握员工需求1.马斯洛需求层次理论(Maslow)自我实现尊重归属与爱安全生理LBS李宝顺252.马斯洛需求理论在管理上的运用需求层次管理者具体行动措施[从管理者权限思考]生理的需求安全的需求爱与归属的需求尊重的需求自我实现的需求LBS李宝顺26三、有效激励的方式※主管听取并公平处理员工的困难※充满希望的工作前途※对员工资格及晋升的重视※对建设性提案的重视与信赖※对工作过失的体谅※工作内容与薪资相对的增加※对工作成就的承认与赞赏※公平与适当的晋升※适度的工作量※不低于同行业的薪资※工作遭遇困难时能获得协助※适当的惩戒※组织愉快的气氛※休假计划1.员工所期望的:LBS李宝顺27养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯.善用三明治的责备法.在日常以行动表现关心与尊重.维系良好的组织气氛.给予自主及创造的空间.主动与员工沟通.成果分享.2.主管的具体做为LBS李宝顺28第八章领导力的发挥领导力的来源建立领导的特质因情景而异的权变领导领导者的自我经营LBS李宝顺29一、领导力的来源1.领导的意义过程:使用非强制性的影响力来指导以及协调组织团体中成员的活动,以试图达成团体的目标.性质:领导是指能否成功的使用影响力以达成既定目标的一种品质或特征.领导影响力动动脑、想一想一群小朋友在一起玩,是否会产生一位带头的[孩子王],他是如何成为带领者的?LBS李宝顺302.领导VS管理领导管理※艺术※感性※效能※影响※科学※理性※效率※要求3.影响力的来源※权力※能力※魅力LBS李宝顺31二、建立领导的特质1.你觉得身为本公司的优秀领导者,应该具备哪些特质条件?............2.哲君(PHILOSOPHER-KING)精神、文化、修养、内涵、理念、价值……3.三心包容心、无私心、积极心4.将之五德---孙子智—知识与判断(专任智者贼)信---信用与信服(固守信者愚)仁---关心与沟通(惟施仁者懦)勇---冒险与责任(纯恃勇者暴)严---赏罚与制度(一予严者残)LBS李宝顺32三、因情境而异的权变领导案例研讨—出乎意料※为何钱小姐和关先生的表现不如预期?※如果你是郑课长,会用什么方式交办任务?※这个案例所突显的问题是什么?动动脑、想一想[他这种老板实在很差劲,拼命的告诉你这该怎么做!那该怎么做!而且不准顶嘴、不准争辩。][他这种老板很容易相处,常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么?帮你解决问题,如果你有什么好的建议,他也会很用心的倾听。][他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各的,他只要结果就好了,其余的一概授权给我,我只要知道他需要什么就可以,其它怎么去做都由我自己决定.]以上这三种老板的典型,你是属于哪一种?那一种最好?你喜欢哪种?LBS李宝顺33没有最好的领导模式,只有最适合的1.领导行为:◎指导性行为(DirectiveBehavior):清楚的告诉部属要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做,然后密切地注意他们的表现.◎支持性行为(SupportiveBehavior):倾听部属的心声、支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和制定决策.2.领导作风指挥式领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务.教导式领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。协助式领导者协助并支持部署完成工作任务，并在制定决策过程中与他们分担责任。授权式领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。LBS李宝顺342.行动才是力量◎知道十件不如做到一件.◎成功从行动开始◎心的引擎开始激活◎从自己能做到的地方开始实践◎勿因小而不为◎吾日三省吾身LBS李宝顺35如果想法改变、态度就会改变如果态度改变、行动就会改变如果行动改变、习惯就会改变如果习惯改变、人格就会改变如果人格改变、命运就会改变如果命运改变、人生就会改变LBS李宝顺36附录:1.孙子兵法谋攻篇.百战百胜,非善之善者也,不战而屈人之兵,善之善者也,故上兵伐谋,其次伐兵,其下攻城;.故知胜有五:知可以与战,不可以与战者胜;识众寡之用者胜;上下同欲者胜;以虞者胜;将能而君不御者声;此五者知胜之道也..故曰:知彼知已,百战不殆;不知彼而知已,一胜一负;不知彼不知已,每战必殆.形篇.昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜,不可胜在已,可胜在敌,故善战者,能为不可胜,不能使敌必可胜.LBS李宝顺37.声不过五;五声之变,不可胜听也,色不过五;五色之变,不可胜观也,味不过五;五味之变,不可胜尝也,战势不过奇正;奇正之变,不可胜穷也,奇正相生,如循环之无端,孰能穷之?虚实篇.夫兵形象水,水之行,避高而趋下;兵之形,避实而击虚,水应地而制流;兵因敌而制胜,故兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神.军争篇.故其疾如风,其徐如林,侵掠如火,不动如山,难知如阴,动如雷霆.势篇LBS李宝顺38九变篇.故用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待也;无恃其不攻,恃吾有所不可攻也..故将有五危:必死,可杀也,必生,可虏也;忿速,可侮也;廉洁,可辱也;爱民,可烦也,凡此五者,将之过也,用兵之灾也.行军篇.卒未亲附而罚之,则不服,不服则难用也;卒已亲附,而罚不行,则不可用也,故令之以文,齐之以武,是谓必取,令素行以教行以教其民,则民服;令不素行,以教其民,则民不服,令素信著者,与众相得也.地形篇.视卒如婴儿,故可于之赴深溪;视卒如爱子,故可于之