4第四章__经营决策理论2

课程目录第一篇导论第二篇决策第三篇组织第四篇领导第五篇控制第六篇创新第二篇决策第四章决策第五章计划与计划工作第六章计划的实施第四章决策百事可乐的瓶子决策可口可乐的漏斗型的瓶子，握起来舒适，适合自动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公司的标志和最重要的竞争优势。百事可乐曾贸然投入数百万美元，设计新瓶子与可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争，但它不被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐形象的模仿。1970年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何解决这个问题。他提出了三个问题：1、这个问题的结症在那里（一定要消除可口可乐瓶子的那股无形的特殊力量）2、类似的决策该如何做（顾客真正的需要是什么）3、做这个决策应该花多长时间（这个决策关系到整个百事可乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜）经过对350个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）发现，不管他们订购多少数量的可乐，都有办法把它喝光。结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少决策：我们需要做的是，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、大容量的）IMPOSSIBLE=I’MPOSSIBLE有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：「?这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。”」我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。IMPOSSIBLE=I’MPOSSIBLE「你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。」我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。※为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？※”事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又秀逗了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子“秀逗”。这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细数据，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…，根据数据显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新启动的时间较短时就会秀逗？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。看待事情的态度＋理解力太阳神的陨落当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久1988年成立，应用全套CI设计，广告宣传。1992年红遍大江南北，日均进帐300万元1993年销售额达到13亿元。1993年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模收购与投资。这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些项目转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。3.4亿元血本无归。1997年，太阳神全年亏损1.59亿，它在香港的股票价格有1996年的每股2.2港币惨跌到9分港币。20002年5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之路。主要内容第一节决策的定义、原则与依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第五节决策的方法第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义二、决策的原则三、决策的依据一、决策的定义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体：管理者本质：多步骤组成的过程目的：解决问题和利用机会当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉———整顿、关闭或出售。于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”二决策的原则决策原则：“满意”而不是“最优”最优：全部信息、所有方案、准确预期满意：一定条件下的相对最优决策依据：适量的信息是决策的依据完全理性有限理性完全无理性完全理性和有限理性完全理性假设认为，一个完全理性的决策者，会是完全客观和合乎逻辑的。他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标，在决策过程中会选择使目标最大化的方案1、问题清楚2、目标导向3、所有方案和结果已知4、而偏好是明确清楚5、不存在时间和成本的约束6、最终的选择将使经济报偿最大化有限理性的原因1、个人信息处理能力是有限的2、决策者倾向于将问题和解决方法联系在一起3、感性偏见会歪曲问题的本质4、许多决策者选择信息是出于其容易获得，而不是出于其质量5、决策者倾向于过早的在决策中偏向某个具体的方案6、前期的方案不起作用了，但并不总能引起新方案的探寻，存在错误追加资源现象7、不同利益的存在决定了目标的差异性8、存在着时间成本的约束第二节决策的类型与特点一、决策的类型时间：长期（长远、全局、战略）、短期（策略手段、战役）范围：战略决策，战术决策、业务决策决策对象：程序化决策（例行问题），非程序化决策（例外问题）主体：集体决策，个人决策环境可控程度：确定型决策、非确定型决策、风险型决策起点：初始决策（未受环境影响）、追踪决策（环境变化）中长期决策和短期决策中长期决策是指关于组织长期发展的重大决策，它对组织的影响时间较长，一般为3—5年，甚至在更长时间才能达到决策的目标短期决策是指在一年之内，短时间内可以实现的决策，它具有影响时间较短，不需要投资和风险小等特点战略决策、战术决策和业务决策战略决策是指关系到企业生存和发展的方向性、全局性决策，它往往涉及到组织的大政方针和战略目标的选择，对组织的未来发展起着重要的作用战术决策又称管理决策，是指为执行战略决策而进行的具体决策。它具有局部性和支持性的特点，贯穿于组织内的活动，是管理主管人员日常需要处理的问题业务决策又称日常管理决策，是指企业内部为提高日常业务活动的工作效率而作出的决策。业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的决策，具有很大的灵活性，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础程序化决策和非程序化决策程序化决策又称规范性决策或重复性决策，是对组织中经常发生的问题的解决方法。在组织中，当一种问题重复出现时，不需要重新对它作出新的决策，只需按照已建立起来的程序、规范、处理方法和标准进行决策，这类决策即为程序化决策非程序化决策又称一次性决策，是指为了解决偶然出现的、一次性的、非例行的问题而进行的决策采用程序化决策可以给组织带来以下好处：降低组织的管理成本规范化的程序文件可以使新员工能更快适应新的工作，缩短了培训和学习的时间，增强了员工对工作的适应性提高组织的管理效率是企业管理经验的浓缩，代表着企业竞争中的优势所在，构成了企业文化的组成部分，同时也属于企业的专有技术，是企业的宝贵财富确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策是指各种方案只有一种确定的结果风险型决策是指可供选择的可行方案在执行后会出现两种以上的不同结果，每种结果的发生并不确定，但每种结果出现的概率是已知的不确定型决策是指在决策中存在着很多不可控制的因素，使得各种可行方案的结果是未知的，决策者只能靠自己或他人的经验推断出各种结果出现的概率来进行判断，所做出的决策二、决策的特点目的性可行性选择性满意性过程性动态性第三节决策的理论一、古典决策理论二、行为决策理论三、回溯决策理论一、古典决策理论（规范决策理论）50年代以前（1）经济人假设，目的为组织获取最大的经济利益（2）内容：全面掌握信息、充分了解备选方案、建立自上而下的组织体系、目的始终是为组织获取最大的经济利益缺点：忽视了非经济因素的作用二、行为决策理论：50年代，赫伯特.A西蒙“有限理性模式”1、人是有限理性的2、决策者易受知觉偏差影响3、选择的理性是相对的4、受到风险态度的影响5、只求满意的结果威廉.大内“决策是一种文化现象”林德布洛姆“渐进决策模式”计算机的性别问题一位语言学教授对学生说，跟英语不一样，法语里的名词在语法上有性别之分，要么是阳性，要么是阴性。比如，“粉笔”、“铅笔”这样一些词有性别上的联想。而在英语里这些词是中性的。一位学生不解地问：“那计算机是什么性别呢？”老师说不知道。于是他将学生分成两组进行讨论，让他们来决定计算机的性别。一组是女生，另一组是男生。老师要求他们至少找出四条理由支持自己的结论。计算机的性别问题（续1）经讨论，女生这组认为计算机应当是阳性。其理由有：1、为了获取它们的注意力，你必须让它们开着；2、它们有很多数据，但它们仍然很笨；3、它们应当能够帮助你，但有一半时间它们自身有问题；4、等你刚好迷上一个，你立即发现再等一阵子的话，一定能够得到更好的型号。男生们认为计算机应当是阴性。其理由是：1、除了制作者外，没有谁能知道它们的内在逻辑；2、它们与其他计算机进行交流时使用的术语是其他任何人都听不懂的；3、哪怕你犯一个最小的错误，都会被它长期存储在内存中，便于以后检索；4、等你刚刚迷上一个，马上会发现自己必须把工资的一半拿去购买配件。计算机的性别问题（续2）三、回溯决策理论（隐含最爱理论）1967年，彼得·索尔伯格隐含最爱方案VS证实性备选方案决策事实上只是为已经作出的直觉决策证实其合理性的一个过程第四节