第3章ERP模型理论

企业资源计划ERP应用教程第3章如何建立ERP模型的理论第三章如何建立ERP模型的理论本章的结构3.1企业流程管理简介3.2从BPR到BPM企业流程信息系统；企业流程及BPR；BPM的范畴；3.3企业流程与信息系统集成分析企业流程分析；信息系统的方法论；企业流程管理BMP实现过程及ERP形成过程；3.4BPM实现宏观分析；宏观分析的调整；3.5BPR的成功因素策略性原则；管理原则；流程分析原则；3.6企业流程的再造周期3.7企业流程模型的建立和分析工具与方法ARIS流程模型；企业流程模型的建立3.8BPM的发展趋势3.9实施ERP系统：全盘式与渐进式全盘式方法；渐进式方法；ERP系统实施的范围；可供选择的ERP系统实施方法3.10ERP系统成活后稳定时期；ERP的支持组织；确定要做什么或修改什么；把计划与现实相比较；建立链接、升级和扩充；评估；成活之后的预算3.11有关ERP系统的培训用户培训中经常出现的问题；培训实施者第三章如何建立ERP模型的理论3.1企业流程管理简介•供应链管理(SupplyChainManagement)是针对从供应商到客户的整体流程，计划、执行、与控制有关物流、信息流、资金流的各种活动，进而与其它跨供应过程的企业成员总合为从原料到最终产品的价值链。•如图3-1所示，可以了解三者彼此相关。第三章如何建立ERP模型的理论3.1企业流程管理简介•产业信息电子化的目的是：能够实时地进行货物交换和分析信息，以达到物尽其用和货畅其流的目的。•在ERP系统开发方面。只有极少数企业能自行开发，其它大多数企业基本上都是根据针对特定的需求进行系统配置，以各项指标(如功能性、投资成本、支持能力等)，选取ERP系统供应商所提供的标准化模块来定制套装系统，继而实施并完成ERP系统。•在ERP系统内部构造方面。ERP系统配置是根据特定的企业需求，组合出系统的各个标准应用模块及中央数据库，进而对整体系统进行结构化，使得各模块之间能够依照其所设定的流程及其逻辑，自动传递信息，并提供决策支持机制。•在ERP系统外部互连方面。ERP系统是由多模块组合成整体性企业信息系统，内部以流程导向模式集成所有功能，外部应用B2B集成技术与其他企业的ERP系统连接。•总之，问题的关键在于导入、建立、构造实际现存的ERP系统方面。企业面临现存流程与ERP系统标准模块一致性程度的问题。因此，必须研究企业流程管理(BusinessProcessManagement，BPM)与ERP系统配置之间的关联性，探讨有关BPR、BPM的方法论。第三章如何建立ERP模型的理论3.2从BPR到BPM建立、构造ERP系统就是导入模块化的集成性信息系统以支持所有处理信息的现存流程。根据价值链理论，企业营运是由各种活动所组成并创造利润的，可分为三大类流程：1.基本流程：包括处理物流的直接增值活动-----进料、生产作业、销售和服务；处理信息的支持性活动------建构基础建设、人力资源管理、创新技术与采购。2.支持性流程：资金资源流程。3.管理流程：计划和预算流程。第三章如何建立ERP模型的理论3.2从BPR到BPM(1)3.2.1企业流程信息系统•数据、信息和知识是即密切相关又不尽相同的三个概念：数据是对事实的客观描述与测量值，信息是经过数据加工处理与分析所提取的意义与解释，知识是善于使用信息的能力。•企业各级功能部门所需要的数据、信息和知识有纵向与横向的传递关系。以制造业为例：1.最底层的交易作业(Transactions)：按程序处理大量日常性交易数据。2.第二层的管理控制(ManagementControl)：执行绩效评测。3.第三层的决策分析(DecisionAnalysis)：评估中期性营运问题。4.最上层的策略计划(StrategicPlanning)：长期性策略及发展计划等。•企业流程信息系统的首要目的是：1.使各部门的人员能方便地输入、分析、产出、储存与控制种类繁多的数据与信息；将流程导向的途径所需的功能完整地嵌入到信息系统中；系统自动遵循预定的交易规则从中央数据库中读取所需数据并彼此传递数据。2.以ERP为核心进行系统流程分析；进一步探讨如何有效管理数据、信息以及知识的相关程序与设计业务规则；提高增值性物流和处理现金流(财务会计)的效率；设计与其他企业的界面关系。第三章如何建立ERP模型的理论3.2从BPR到BPM(2)3.2.2企业流程及BPR•有关企业流程的定义，以不同角度列举三项：1.为达到既定的企业目的，利用有限资源执行一组逻辑相关的活动与任务。2.事件驱动：执行一系列连续的增值活动以满足各方的不同需求。例如客户与流程负责人。3.特定流程的5W与3H定义：股东需求(What)、目的(Why)、流程负责人(Who)、场所(Where)、开始与结束的时间与条件(When)、进行方法和所需资源(How)、预算(HowMuch)及周期(HowLong)。•流程改善的理论与实务的发展历史长久，其发展历程可分为三个阶段。早期：发现某些流程的效率不佳时，凭主观经验采取快速修补的方式强化或简化该流程。全面质量管理盛行时期的PDCA循环模式。即计划改善方案(Plan)、局部更新(Do)、评估成效(Check)、扩大改进范围(Act)。企业普遍采取由小到大、由下而上地逐步进行改善。近年来全面集成的BPR方式。BPR是以信息技术为促成元素彻底检验及全面改造所有企业流程，以期大幅改进包括成本、质量、服务及速度等元素。第三章如何建立ERP模型的理论3.2从BPR到BPM(3)3.2.3BPM的范畴BPM的研究范畴是企业流程与任何一项与其相关联的元素之间的关系。•与企业流程相关联元素有：四项组织变量------信息技术、组织模式、知识与技能、可取得的资源；四项绩效指标------财务绩效、远景与策略、组织学习与成长、客户满意。在导入大型信息系统(如ERP)时，必须平衡各项组织变量、改进企业流程，才能提升企业整体绩效。同时，为改变企业流程，势必要调整组织文化与更新知识以及重新分配资源。•BPM的10项原则：(1)必须有绩效导向；(2)必须考虑所有股东的需求并求其平均数；(3)有关决策应能追溯到股东的需求；(4)企业流程必须以整体与宏观的途径进行管理：(5)能够清楚界定各流程以及其间的界面与关系，所有流程对于变革的方向应是一致的；(6)推动流程的更新必须能够激励众人建立共识；(7)推动流程更新的理由最好源自于外部客户；(8)推动流程更新应采取反复式、按照时限、阶段性的方式进行：(9)人的因素决定改造的成败；(10)企业改造是没有终点的持续过程。第三章如何建立ERP模型的理论3.3企业流程与信息系统集成分析(1)3.3.1企业流程分析企业流程主要可分为企业内流程与企业间流程两大类。企业内流程包括：同级人员或部门间沟通合作以及上级与下级间管理与执行的交互关系。企业间流程则按照彼此供需关系，协调合作关于计划、采购、生产、销售及服务等工作。流程分析应首先建立所有相关流程模型，每个模型必须依照特定的目的以定义包括流程负责人与执行者、内外部客户、详细活动与功能、信息应用系统及数据库，以及这些元素与流程之间独特的界面关系。综合而言，流程分析必须达到以下四项任务：(1)建模(Modeling)：以特定的图形建模语言定义流程，以解释与该流程相关的元素、平行流程、次流程，进行工艺路线与步骤、规则、例外与失误的具体处理等。(2)集成(Integrating)：紧密连接相关的各有关元素，确保其能相互毫无间隙地交换信息。(3)监控(Monitoring)：提供图形管理平台，显示进行中流程、已完成流程与相关绩效。(4)最佳化(optimizing)：针对所监控的流程进行分析，了解是否效率不足并能及时调整。第三章如何建立ERP模型的理论3.3企业流程与信息系统集成分析(2)3.3.2信息系统的方法论•传统信息系统的方法论将系统发展的生命周期分为：确定策略、企业分析、系统设计、系统建构、文件化、系统实施、系统运作与控制。•最新的信息系统发展程序是：建立企业组织与信息系统的关系。试图从各种角色观点分类看待系统的发展程序。•具体的做法是：将信息类别分为数据(What)、功能与流程(How)、营业的地域网络(Where)、所涉及的人员与单位(Who)、时间驱动企业活动的事件(When)、决定企业行为的动机与限制(Why)；将角色观点分为企业运营角度和信息系统角度。将这样的每一个角色观点都对应一种信息类别，构成一对对应关系。分析每一对对应关系，由此指引ERP的导入过程以及配置与定制标准ERP系统。•上述几种相互关联的角度分别为：计划阶段：产业角度(情境观点)分析阶段：企业模型(概念化观点)逻辑设计阶段：信息系统模型(逻辑性观点)实体设计阶段：技术模型(实际系统的观点)系统构建阶段：执行系统(执行观点)第三章如何建立ERP模型的理论3.3企业流程与信息系统集成分析(3)3.3.3企业流程管理BMP的实现过程及ERP的形成过程企业流程管理BMP的实现过程是与ERP的形成过程相对应的,BMP由四个过程渐次完成，同时也完成了ERP的建立：过程1．BMP的策略形成---------ERP的策略形成阶段一：分析企业环境阶段二：分析主流程和资产的对应性过程2．BMP的设计形成---------ERP的分析应用需求阶段三：设定BMP项目的目标阶段四：分析现存流程阶段五：更新流程过程3．BMP的实践操作---------配置ERP阶段六：确定新流程阶段七：导入新流程到ERP过程4．BMP的操作---------ERP系统上线阶段八：运作ERP系统BPM应该被定位为从策略计划到详细作业的设计与控制，以确保组织绩效效率的持续提升的一整套程序序列，而导入ERP与BPM直接相关，从项目的角度而言两者应被视为一体，因此必须同步进行。第三章如何建立ERP模型的理论3.４BPM实现(1)3.4.1宏观分析企业变革属于BPM的宏观层次，流程设计属于微观层次。流程初期阶段的计划设计越详细理想，日后执行与控制所需的成本及失效风险越低。•业务情境分析是根据企业结构，对各种流程进行描述并归纳为若干典型的流程模式，每个企业的各具体流程则被视为与之相对应的各流程模式实例。针对不同产业可将业务环境区分为内部ERP交易、企业间合作以及电子化社群三大情境类，而每一类情境又包含非常多的次级情境与对应的流程。•宏观分析所产生的企业模型可界定；价值链的结构与企业在其中的定位、市场范围与供应商及客户的关系、预测潜在利益与成本结构、竞争策略、内外部限制以及应有的核心流程。•在进行BPR宏观分析时，应遵循以下原则：(1)根据对流程期望的结果设计流程。此时不考虑以功能分工方式设计个别活动。(2)确认所有的流程及其重要程度，并以此决定重新设计的优先次序。(3)对于企业整体而言，若一个流程增值性低或者不能有效支持其他增值性流程，则应予废除、简化或与其他流程合并。(4)要求流程产出的用户执行该流程，以减少官僚作风，并鼓励外部客户担负部分作业。(5)将信息处理的作业与产生该信息的实际作业集成于同一流程中。(6)以主从式架构集成地域分散的资源以集中控制与管理。(7)强调过程中的平行作业必须互相配合，而不仅仅集成这些操作的结果。第三章如何建立ERP模型的理论3.４BPM实现(2)3.4.2宏观分析的调整经宏观分析后，需要进一步由信息部门主导分析与设计信息流程，以期落实BPM及成功导入ERP系统。由于现今绝大多数的信息系统是以面向对象的方式分析、设计与编写程序，因此应用面向对象的方法论是连接流程设计与ERP配置的最佳途径。面向对象的流程分析可分为以下三个阶段：(1)根据企业本体结构与情境分析的结果，检验现存流程的假设与规则是否错误或与现实是否相符。同时针对研发、生产、销售、人力资源、财务会计等营运领域，通过企业概念建模，产生各个领域模型以完整地描述企业现况。(2)不只是调整、改进或强化流程的局部，而且要重新设计与架构新的流程。所产出新的对象与模型即所谓企业蓝图与流程地图。(3)对