第7章ERP信息

第七章企业资源计划(ERP)什么叫企业资源计划（ERP）是指通过对人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间等诸多资源实行综合化的管理，使企业在激烈的竞争中，全方位发挥其能力，取得最好的经济效益的一种手段和方法。它体现了国际先进的企业管理思想和模式。旨在全面提升企业管理水平和整体竞争力。因此，全面理解ERP思想及理论对提高管理信息系统的认识和应用水平是至关重要的。7.1ERP的概念ERP可从管理思想、软件产品、管理系统三个不同的角度进行定义。（1）从管理思想的角度定义ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团CarterGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准。其实质是在制造资源计划（MRPⅱ）基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。它的内涵是要打破企业的壁垒，把信息的集成范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链，实现供应链制造。（2）从软件产品的角度定义ERP综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通信等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。（3）从管理系统角度定义ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。结论：不同的ERP定义对应着管理界、信息界、企业界等不同的表述要求，代表着不同行业特定的内涵和外延。7.2ERP的发展历程ERP的思想是伴随着传统制造业的发展逐渐提出来的，因此解决了制造业出现的问题，也就意味着向ERP思想迈进了一大步。（1）订货点法（2）MRP的提出（3）时段式MRP（4）闭环（closedloop）的MRP（5）MRPⅱ的提出（6）ERP的提出ERP提出后诞生的思想及技术精益生产约束理论（TOC）先进制造技术敏捷制造网络技术等ERP的突破将系统的管理核心从在“正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业最大的增值”。管理范围和领域从制造业扩展到其他行业和企业。在功能和业务集成上引入了商务智能的概念，使以往简单的事物处理变成了真正智能化的管理系统。国、内外ERP厂商及产品国外产品名称国内产品名称SAPR/3用友U8Oracle的Application金蝶K/3SSABPCS浪潮国强奥林岛（GrapeCityinc.）Intuitive新中大PowerERPERP的特点(1)产生了供应链①形成供需流供应链（supplychain)实际上包含供和需二方面，可理解为供需链。物料（在ERP系统中，是所有制造计划对象的统称）从供方开始，沿各个环节（原材料—在制品—半成品—成品—商品）向需方移动。各种物料在供应链上移动是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。②产生信息流在供应链上除了物料的流动还有信息在流动。信息分为需求信息和供给信息。需求信息：如预测、销售合同、主生产计划、物料需求计划、加工单、采购订单等同物料流动正好相反，是从需方流向供方。供给信息：如收货入库单、完工报告、可供销售量、提货发运单等，从供方流向需方。③形成资金流正因为市场有需求才会出现企业各种活动，而任何活动都消耗一定资源，导致资金流出。只有在消耗资源生产的产品或服务售给需方后，资金才会重新流回企业，发生利润，因此，供应链上还有资金流动。为合理利用资金，加快资金周转，必须通过财务成本控制供应链上的各项生产经营活动，即通过资金来控制供应链的流动。（2）促进了信息集成在激烈的竞争环境中，管理信息集成是企业在生产经营中必不可少的手段。通过信息集成促进了企业管理水平提升和人员素质的提高，体现了企业的规范化管理。而规范化管理不仅是ERP运行的结果，也是运行的条件。信息集成的标志信息必须规范化（名称、定义、标准和字段的要求；信息之间的关系也有明确定义）。信息处理程序规范化（处理信息有一定的规程，不因人而异）。信息采集、处理、报告有专人负责，保证信息的及时、准确和完整性。范围上：集成了供应链各方面信息。时间上：包括历史、当前和未来预期信息实现信息共享。联想集团的信息化之路2009年9月24日，上海。由哈佛《商业评论》主办、用友软件股份有限公司特别支持的第三届哈佛《商业评论》“管理行动奖”颁奖典礼于上海锦江文华大酒店隆重举行。联想的ERP系统获得了最佳管理奖的大奖。在业界成功率不到20%的情况下，是不是联想ERP实施之路一直畅通无阻呢？当然不是，且让我们仔细研读其不平凡的信息化之路吧！成长历程联想集团成立于1984年，由中科院计算机所投资20万元人民币，11名科技人员创办。成立之初，确立了明确的目标：为中国用户提供与计算机相关联的信息产品，在世界信息化的浪潮中打造中国信息产业的名牌。最初业务主要涉及个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电Internet接入端产品。伴随着市场需求和企业自身的发展，联想的业务快速地拓展到信息服务、软件、系统集成，以及电子商务为核心的网络产品等方面。1994年，联想已经成为我国信息产业领域内名副其实的领头羊。当年在香港联合交易所挂牌上市。联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太地区设有海外平台。2002年，联想电脑的市场份额达27.3%，营业额达到202亿港币，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球第五名，其中消费电脑世界排名第三。目前拥有员工12000余人、从1996年以来联想集团连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一。没出国门就成为世界级企业，联想固然是占尽天时地利，但联想之所以能在“外强”林立的中国IT市场称霸，与其对管理信息化的重视与实践是密不可分的。在很长一段时间里，联想都认为，管理能力是中国企业竞争力的核心，而管理信息化又是企业提升管理能力的核心。前ERP时代联想的管理信息化建设起步于1991年。1990年以前，联想的规模只有几百人，财务不是特别复杂，手工帐就能应付，但手工帐最大的缺点是慢，由于联想的业务发展非常快，十几家分公司分布在全国各地，当时财务非常混乱，总公司派了好几个财务人员都查不清账务。同时，库存和生产管理也依赖手工操作，速度既慢又容易出错。1991年，联想购买了第一套财务软件，实行简单的财务电算化，开始了艰难的信息化之路。在财务不断规范的过程中，财务核算的速度提高了，但数据不准的问题却日益突出：因为帐本上的数据主要来自于销售和库存——最容易出错的两端，当时使用的软件只能在入帐、出帐、开票等财务行为发生的时间点才开始记录，而且仅仅是在财务系统内的帐面上产生一个值而已。应对措施（1）应对措施（1）比如库存，从账面上看，进了200万元的货，但财务并不知道进的是哪些货。这种财务管理仍然是一种很被动的方式。应对措施（2）针对这种情况，从1992年开始联想开发了自己的MIS系统。当时的MIS主要是以财务为核心的，包括销售软件、库存管理系统，这些在今天看来多少有些“原始”的信息化管理软件，为当时的联想起到了很大的作用，使得财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅提高了效率，很好地计划资金和付款，而且有效地减少了漏洞，起步建立起了采购和财务之间相互制约和监督的机制。出现了新问题尽管开发了这些系统，财务能够了解来自与销售、库存前端信息，但从管理的角度看，财务还是在后端，并没有和业务紧密联系。随着1994年联想实施“事业部制改造”，联想分成电脑、分销和系统集成等多各事业部，业务开始飞速膨胀。对企业来说生死攸关的财务系统却在不停地“打补丁”。平时运转速度慢也就罢了，月底核算成本时竟然出现财务系统濒临崩溃的情况，数据究竟核算到哪不知道，只能从数据初始化重新开始。并且，由于前台业务管理系统与后台财务系统数据不集成，为了保证数据一致，需要多重审核。当时联想的各种业务凭证一式四联。总有一联是审核凭证，否则当出现数据出入就会无法核查。这种审核在业务各个环节都有，是一种依靠人力保障的不得已的措施、统一数据，多次审核，重复劳动，效率很低。问题进一步深化根据集团各地业务的不同需求，MIS系统已林林总总地外挂了近百个相对独立的应用系统。由于历史原因，集团客观上存在着组织架构分割和地域之间联系松散等问题，信息系统建设也非常零散，各业务模块之间没有统一的建设标准，系统之间各自独立、自成体系，相互间无法沟通，造成一个个信息孤岛。“惊人”问题出现1998年全年结算时，发现以前的财务核算少计入2700万的辅料成本。原因是此部分辅料成本被计入了在线存货，由于业务繁忙，生产线又不能停线盘点，以至不断积累，年终盘点时发现此问题，而不得不冲减当季利润，不仅差一点造成当季亏损，而且使得前三个季度的财务报告都存在不同程度的虚假盈利，给予不准确的财务报告而进行的经营分析出现很大偏差，直接影响到当时已经开始的1999年的预算编制。同一年，联想对香港三家公司和北京的三家公司进行整合的时候，发现了一连串的问题：（1）在不同的管理模式下成长起来的这几家公司，其MIS系统很难整合到一起。（2）要获得完整的信息，必须从几个不同的系统和数据库中提取。（3）系统之间相互隔离，很难进行全面的管理，导致管理效果差。（4）财务和生产报表滞后。销售和库存量统计困难，本月的业务经营情况一直要等到20多天后才能得到。此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。在这样的流程状况下，集团领导要想使实时了解企业的运营流程和过程控制状况是根本不可能的。出现“头”对“脚”指挥不灵的状况。因此，实施全国性、集成性和实时性的系统势在必行。内忧外患，来自联想外部的竞争压力与日俱增。1997年，HP（中国）整个财务部门才十几个人，而联想当时却有100多人，还只是总部这一块。IT技术的日新月异，若想与国内外对手的竞争中领先，在内部管理上得分是联想赢得最终胜利的必然选择。同行情况实施ERP的原因ERP作为一种新型的管理模式，同时又是一套先进的计算机管理系统。它不仅是企业未来快速集成、处理业务的信息技术平台，更是实施电子商务的重要基础，对于企业在国内外市场的生存和可持续发展影响深远。实施ERP的原因联想决定实施ERP，主要是从以下三个方面进行战略考虑的：（1）集团业务高速增长，原有的管理信息系用已经成为制约公司发展的瓶颈。（2）国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已成为联想的重要课题。（3）联想集团的整体战略对管理信息系统提出了更新、更高的要求。按照联想规划的目标，到2000年，联想集团要完成30亿美元的营业额，到2005年，要完成100亿美元的营业额，逼近世界500。实现这一战略的途径之一，就是加强企业的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进管理接轨。“上ERP有可能早死，但不上的话只有等死”。在ERP实施这一跨世纪的工程面前，在关系到联想生死存亡的这一大事面前，联想ERP项目实施起来只有一条道路可以选择，那就是“只能成功，不能失败”。柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。传道士麦肯锡麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养。90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军