服务型制造

大力推进生产型制造向服务型制造的转型—《中国制造2025》解读之二中国工程院制造业研究室屈贤明2015.9.10(宝鸡)加快制造与服务的协同发展，推动商业模式创新和业态创新，促进生产型制造向服务型制造转变。《中国制造2025》提纲一、三个企业发展案例二、服务型制造业产生的背景三、大力发展服务型制造业势在必行四、结束语一、三个企业发展案例案例1.GE战略大转变——由制造商向服务商转变美国GE公司是著名的跨国、多种经营的大公司，2006《财富》世界500强排名第11位。公司主要业务：基础装备（能源、交通装备等）、工业产品、健康保健、消费者和企业金融服务、美国国家环球广播公司等。案例1.GE战略大转变——由制造商向服务商转变1981年4月，韦尔奇担任美国GE公司CEO之后，提出要把公司办成“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二”。“数一数二”战略的实施，在他上任之后五年时间里，大约11.8万职工离开了GE。他的第二大变革就是要将GE这个世界最大的制造商变成一个既提供产品也提供服务的服务商。案例1.GE战略大转变——由制造商向服务商转变飞机发动机。一个有启示性的例子说明了美国GE公司的新商业模式——卖“推进服务”而不是卖“喷气发动机”，亦即通用电气公司用一笔综合性收费，向航空公司出售在一定合同期限内发动机正常运转的保障服务。持巨资收购多家飞机发动机维修公司，并把设计新发动机的思维模式，引导到已安装发动机的升级换代，在飞机发动机业务总收入中，2000年服务所占比重达到60%。案例1.GE战略大转变——由制造商向服务商转变医疗设备。GE第一个把服务放在重要位置的产业。提出了“连续服务”的宗旨，向医院放射科医生表明，通过软件升级，他们不需要扔掉价值百万美元的CT，即可得到“下一代模型”。为此，与医院签订长期服务合同，建立了全球24小时不间断的远程诊断服务系统。这一概念带来了市场份额的大增，而且服务收入占全部医疗设备总收入的比重2000年达到了41%。案例1.GE战略大转变——由制造商向服务商转变核电设备。1979年，设在宾夕法利亚州三里岛的GE核反应堆出了事故，使GE核能事业部停止建设新的核反应堆。为此，成立服务公司，靠技术服务，在这个基本上为零增长的市场中，取得了两位数的收入增长，并获得可观的盈利。车辆。1993年GE销售440辆机车，盈利1.44亿美元；1999年销售最高达905辆，盈利4.55亿美元；2000年销售降到490辆，由于高科技的服务业务的增长，盈利仍维持4.5亿美元水平。案例1.GE战略大转变——由制造商向服务商转变GE的服务型制造业为它创造了不菲的价值。GE领先的技术造就了10万多台经久耐用的GE飞机发动机、发电设备、火车机车和医疗设备，数十年来，为这些已安装设备提供的服务给GE带来高额的利润。GE的不懈努力，产品服务收入1995年达到80亿美元，2001年为190亿美元，预计到2010年能够达到800亿美元。而长期服务业务收入，1995年为60亿美元，到2001年达620亿美元，服务真正成了GE的主业。案例1.GE战略大转变——由制造商向服务商转变下表给出的GE近三年营业收入构成说明了服务收入对GE增长的重要贡献。产品服务销售收入与实物产品销售收入之比，由2003年的0.45：1上升到2005年的0.55：1。全部服务收入占总收入的比重2005年高达58.9%。2005200420031.实物产品销售收入59,83755,00549,9632.服务销售收入32,75229,70022,3913.其他收入1,6831,0646024.来自GECS金融服务的营业收入55,43048,71239,930合计149,702134,481112,886（2+4）/合计%58.958.355.2（2）：（1）0.55：1.054：10.45：1表GE营业收入构成注：GECS是指通用电气资本公司（GeneralElectricCapitalCorporation）和它的全部属下公司及联营公司。案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造——向系统集成和服务商转变陕鼓动力通过深入贯彻企业发展战略，创新商业运行模式，转变经济增长方式，取得了快速发展，主要经济指标递增，呈现出规模与效益同步持续增长的良好态势。2012年公司总资产1477054万元、负债总额900171万元、所有者权益总额576883万元、实现工业总产值690134万元、工业增加值241009万元、销售收入604174万元，利润114810万元，上缴税金49866万元，人均上缴税金17.94万元。案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造——向系统集成和服务商转变年度2010年2011年2012年项目销售收入（万元）435006515048604174利润额（万元）7664996052114810出口额（万元）62681177514916职工总数（人数）266527422779案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造——向系统集成和服务商转变陕鼓发展服务型制造的五种模式：工程总包运营模式，为客户提供系统的功能服务；融资服务运营模式，为客户提供金融服务；系统服务运营模式，为客户提供全生命周期健康管理服务；投资运营模式，为客户提供工业流程原料服务；围绕主业的股权投资模式，为客户提供资本，以股权投资促进产业发展。案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造——向系统集成和服务商转变工程总包运营模式组建了陕鼓工程公司和陕鼓工程设计研究院。截止2012年底，陕鼓承揽了冶金、石化等行业共计194个工程总承包项目，合同额达到88.9亿元，90%以上为节能减排项目。案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造——向系统集成和服务商转变融资服务运营模式目前，陕鼓根据客户需求、项目特征，探索了14种融资服务模式，已成功运作包括卖方信贷、融资租赁、信托贷款、BOT等8种融资服务模式。使客户缺乏资金的项目得以启动，同时陕鼓通过提供金融服务拓展了市场。陕鼓与金融机构、配套商、工程商等产业链联盟合作，实现了“共赢发展”。截止2012年底，陕鼓已为63家客户114个项目提供融资服务，累计实现合同订货83.26亿元。案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造——向系统集成和服务商转变系统服务运营模式已为近千台机组安装了远程在线监测系统，现有305位技术专家在服务中心为包括法液空(65套)在内的58家客户、228台套动设备机组提供24小时在线服务。该技术可使现场故障率降低80%，达到国际先进水平。案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造——向系统集成和服务商转变投资运营模式陕鼓投资工业气体项目、水处理、工业园区（水、气、暖、固废）综合能源服务项目等，按照市场需求由“卖奶牛”（设备）转为“卖牛奶”（运营），通过提供气体、水、暖等产品回收投资，约定运营若干年后，到期无偿移交。通过长周期的运营服务获取稳定的收益，这是企业向服务型制造转型的标志性飞跃。案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造——向系统集成和服务商转变围绕主业的股权投资模式陕鼓围绕主业进行股权投资促进了主导产业发展，带动了产品销售，带来了市场机会。例如，与延长兴化公司及子公司签订透平设备销售合同达2.45亿元；为陕化节能减排技改项目配套建设并运营“陕化气体项目”，总投资5.1亿元。案例2.陕西鼓风机集团发展服务型制造——向系统集成和服务商转变陕鼓市场角色从最初的主机制造商，逐步转型为系统集成商、系统服务商、设施运营商，形成四商并存、相互协同的“打组合拳”。随着陕鼓业务范围的拓展，陕鼓不但向传统的工程设计院和用户提供设备，还开发了很多面向最终用户的系统服务和解决方案。陕鼓已列为智能制造试点示范企业科达是国内最大陶瓷机械生产企业。3200吨、7800吨压机是世界首创。科达通过个性化、配套化的服务，提供给用户的不仅是一台台单机，而是一个“交钥匙”的整条线；不仅提供用户生产设备，而且还有材料配方、生产工艺，即全面解决方案。案例3.顺德科达机电公司—由提供产品到提供解决方案，由卖陶瓷机械转变为卖煤气在研制高效节能窑炉过程中，了解到湖南一位老工程师，一辈子潜心研制了一种可烧煤矸石，效率高出10%的煤气发生炉，公司即将该工程师引进到本企业，使之研究成果转化成了商品。案例3.顺德科达机电公司—由提供产品到提供解决方案，由卖陶瓷机械转变为卖煤气预计科达三年后将超过世界最大的陶瓷机械生产厂—意大利沙克姆，工业总产值最高可达30亿元。今后他们将逐步实现由陶瓷机械供应商—煤气设备供应商煤气供应商转变，力争进入世界500强。案例3.顺德科达机电公司—由提供产品到提供解决方案，由卖陶瓷机械转变为卖煤气由上述三个案例可见，当制造企业发展到一定的规模和一定的阶段，应适时进行战略调整，即从单纯的制造商向既为用户提供实物产品，又提供服务的制造商+服务商转变，即大力拓展制造业延伸而形成的服务型制造。二、服务型制造业产生的背景（一）产生的背景1、价值链增加值的迁移引起企业对服务型制造的重视社会经济与技术发展到一定阶段，制造企业的产品全寿命周期中各阶段形成的价值链增加值分布发生了迁移，附加价值向产业链的上下游两端迁移，即向工程成套、技术开发、维修及服务、再制造服务等环节转移（见图1），这些环节的高附加价值给制造企业带来比整机制造装配更高的利润。这是越来越多的制造企业开始重视服务型制造的重要原因。利润空间大利润空间小利润空间大工程成套技术开发再制造服务维修及服务销售组装零部件生产附加价值业务工序上游下游底高产品寿命周期价值分配曲线（一）产生的背景2、信息技术的迅速发展催生了服务型制造随着技术的不断发展，特别是信息与通信技术的发展，以及高新技术在产品中的不断运用，使产品及其系统的设计、制造和性能水平不断提高，致使用户自身承担产品及其系统的维修、维护和升级改造的成本越来越高，甚至不可能，越来越需要了解产品性能和掌握高新技术的人员为用户提供与产品相关的服务，制造企业拥有这样的人员，服务型制造应运而生。因此可以说，高技术的迅速发展催生了服务型制造。（一）产生的背景3、市场需求促进了服务型制造的发展随着市场需求的个性化和多样化，用户对产品的需求逐步趋向于多元化，用户已不仅仅是买产品，同时更希望制造商提供从设计开始到产品报废全生命周期的服务，甚至包括为其提供整体解决方案。这就要求产品制造商为客户提供与产品相关的全方位的配套服务，服务型制造也随之逐步产生。（一）产生的背景4、是发展资源节约型和环境友好型装备制造业的需要装备制造业在发展的过程中要依赖大量资源和能源的消耗，同时也会带来对环境的污染。一些已经步入后工业化时代的发达国家，对此已经有了高度的重视，并纷纷加快了将部分产业向不发达国家和地区的转移。同时，这些国家都在继续发展装备制造业的同时大大加快了发展现代服务业的步伐。（一）产生的背景4、是发展资源节约型和环境友好型装备制造业的需要我国的装备制造业仍然处于以生产制造为主体的时代。按照前述价值分配曲线（即著名的“微笑”曲线），生产制造环节处于产品生产价值链最低端，而为生产制造提供的售前和售后服务都处于价值链的高端。如果在同一坐标中再做一条资源消耗和环境影响的曲线，那么就可以明显地看出发展处于生产制造前端和后端的服务型制造业的重要性。价值链资源消耗环境影响生产制造制造后端服务制造前端服务（一）产生的背景（一）产生的背景当前制造业存在的突出问题是能源、资源消耗大，对环境的污染严重，附加价值低。而发展服务型制造业能源、资源消耗少，对环境影响不大，要实现制造业的转型,发展环境友好型和资源节约制造业，又称绿色制造，具有重要的价值。（二）服务型制造的内容（1）产品设计、技术研发。（2）整体解决方案、工程总承包（或交钥匙工程）、设备成套。（3）节约客户资源的备品备件供应。（4）已有系统设备的现代化升级改造。（5）已有系统设备的远程监测、维护与故障诊断。（6）产品报废回收及再制造。（二）服务型制造的内容（7）ASP（ApplicationServic