黄淑和在中央企业负责人经营业绩考核工作会议上的讲话20111228

黄淑和在中央企业负责人经营业绩考核工作会议上的讲话时间：2012-01-05文章来源：综合局进一步发挥业绩考核的导向作用引导中央企业有效应对挑战实现科学发展——在中央企业负责人经营业绩考核工作会议上的讲话国资委副主任、党委副书记黄淑和（2011年12月28日）这次会议的主要任务是，贯彻落实中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神，总结2011年中央企业负责人经营业绩考核工作，分析形势，明确任务，部署2012年业绩考核工作。王勇主任对业绩考核工作高度重视，专门对会议作了重要批示，我们要认真学习，深刻领会，抓好落实。下面，我讲三点意见。一、2011年中央企业业绩考核工作取得积极进展2011年，中央企业紧紧围绕“做强做优、培育一批具有国际竞争力的世界一流企业”的目标，认真落实国资委关于业绩考核工作的各项部署，在坚持过去行之有效做法的基础上，不断开拓创新，继续深化考核，做出了特色，做出了亮点，各项工作又迈上了新台阶。（一）经济增加值考核取得新成效。中央企业积极推进经济增加值考核，努力探索创新，价值管理水平有了新的提高。价值创造导向逐步强化。中核建设集团、中国电科、中国国电、鞍钢等企业以股东价值最大化为导向，把提高价值创造能力作为企业发展规划的出发点和落脚点，强化战略管理与价值管理的有效结合。兵器装备集团把经济增加值考核作为转变发展方式、提高发展质量的重要抓手，实施了对经济增加值的全过程管理。中国石油、中国海油、中国节能等企业将经济增加值纳入预算管理体系，探索以经济增加值为核心的全面预算管理模式。华润集团以资本、资金、资产为主线，聚焦资本结构、现金管理和资产配置,关注资本回报和价值创造，初步构建了“价值型财务管理体系”。中航工业、神华集团积极推进以经济增加值为导向的全价值链管理，降低了各项成本费用，提高了价值链各环节的协同能力。国家电网、南方电网、中国电信、中化集团、招商局集团等企业以经济增加值为核心，梳理价值创造的薄弱环节，逐层分解价值驱动因素，构建了经济增加值与关键业绩指标相结合的考核指标体系。资产优化力度明显加大。大多数中央企业不断加大存量资产调整力度，进一步提高资源配置水平和资本运营效率。宝钢开展固定资产清查，根据单位资产的毛利贡献率，分类提出资产处置方案，优化资产配置，降低资本占用规模。航天科技、中国华能、中电投集团、南航集团、国投等企业，对资产进行分类管理，加快处置业务规模小、经济效益差的低效资产，坚决缩减、退出亏损的或价值提升空间受限的产品和业务，提高了资产运营质量。兵器工业集团、中智公司、中煤地质总局等企业，加大力度清理非主业三四级及以下公司，缩短管理链条，压缩管理层级，提升管控水平。一汽集团、中国五矿、建研院等企业，将应收账款和存货作为清理重点，加快回收账款，减少存货占用，提高了资金使用效率。投资决策重视价值创造。越来越多的中央企业将价值创造作为投资并购决策的重要依据，资本成本意识不断增强。中国华能、神华集团、中粮集团等企业，坚持“不创造价值、不配置资源”的原则，对低于预期资本回报水平的投资项目一律不予批准，一定程度上抑制了下属单位争投资、争项目的冲动。中船重工、东航集团、中国建材等企业，加强投资决策的价值回报分析，初步实现了由“用了算”到“算了用”的转变，投资回报水平逐步提高。中国三峡集团、中国化工、中材集团、中国有色集团等企业在“走出去”的过程中，把是否符合战略布局和价值创造作为海外投资并购的主要决策依据，降低了投资并购风险。中国石化、东方电气集团、国旅集团等企业，重视投资后评价工作，加强对投资项目进入运营后的经营管理，确保投资项目真正创造价值。资本结构不断优化。航天科技、中煤集团、恒天集团等企业，通过发行公司债券等方式，拓宽融资渠道，降低了整体融资成本，优化了债务结构。中国化学工程、矿冶总院、中国外运长航等企业，通过加强资金统一调度，提高整体信贷能力，降低带息负债水平，减少了财务费用。航天科工、中国铁建等企业充分发挥所属财务公司融资平台作用，保障主业发展资金需求，提高了整体资金使用效率。中国节能、中国水电集团等企业积极引入战略投资者，推动企业上市，改善资本结构，有效降低资产负债率，并为主业发展提供了资金支持。（二）分类考核呈现新亮点。中央企业从自身实际出发，积极探索有效的分类考核方法，着力改善企业管理短板，业绩考核的针对性和有效性进一步提高。更加突出行业差异特征。兵器工业集团根据不同子企业的核心使命与发展定位，积极探索不同行业、不同企业、不同定位的业绩考核模式，做到了指标个性化、目标个性化、考核个性化。中国五矿对于成熟稳定型业务，重点考核经济效益；对于黑色金属流通业务，重点考核市场份额与行业影响力；对于资源勘探等培育型业务，加大战略及管理类指标的考核权重。国投根据子公司业务板块，分类确定和动态调整各个板块的资本成本率。中国华能根据二级企业的产业特点，有针对性地设置了煤价管理、效益调电、费用控制等考核指标，调动了企业增收节支、提高效益的积极性。更加突出企业发展阶段。中国建筑根据集团由“施工承包商”向“建筑服务商”战略转型的特点，将传统财务考核指标转变为基本运营类、管理控制类和战略引领类指标，实现了由“财务型考核”向“战略型考核”转变。中国移动根据企业发展阶段的差异，将省公司划分为五组，相应设定规模与增长率的考核权重，分类考核省公司对集团整体价值的贡献，激发了中西部地区省公司的积极性。中粮集团在实施“全产业链”战略过程中，对处于发展初期的业务，重点考核经济增加值改善程度；对成熟业务，要求进一步巩固经济增加值成果。电信科研院依据研发阶段的不同，分别设置研发进度、商用进度、测试指标领先程度、产品市场占有率等考核指标，在确保研发工作顺利推进的同时，强化对研发质量和研发收益的管控。国家核电、中国商飞依据计划进度，分别设置工程设计、装备生产、工程建设、重大专项研发等节点考核指标，确保按时完成国家重大项目。更加突出企业管理短板。中远集团针对国际航运市场的大幅波动，设置了“内贸原油运输收入占总运输收入比例”、“促进公司运力低成本扩张”等考核指标，引导企业提高内贸运输能力和成本管控能力。机械科研总院、中冶集团、中国中铁等企业，针对企业成本上升、资金周转下降的情况，加大成本费用占主营业务收入比重、应收账款、存货周转等方面的考核力度，引导企业提升盈利能力和运营效率。中国大唐加强资产负债率的考核，全年新增负债规模压缩了150亿元。哈电集团、有研总院、冶金地质总局等企业，针对资金链日益趋紧的问题，将货款回收额作为重要考核指标，促进所属企业加强货款回收工作，缓解资金压力。中国电子针对管理链条过长的问题，将结构调整、重大资本运作等纳入业绩考核，加快了二级企业重组整合和“三非”（非主业、非盈利、非可控）企业的调整。中国建筑、中国铁建针对国际化经营逐步扩大的新特点，增加了海外经营管理类指标，尽可能避免风险失控。中铁物资将风险管理的目标任务和重点工作纳入考核，促进各事业部和所属公司建立健全风险防范机制。（三）全员考核实现新突破。中央企业通过健全组织体系，完善工作机制，加强监督检查，在解决全员考核重点、难点问题上进行了积极探索，取得了初步成效。副职考核有所加强。诚通集团、国机集团、中国钢研、国药集团、新兴际华集团等企业，充分发挥董事会的作用，完善副职考核政策，强化过程监督，适当拉开差距，严格奖惩兑现，副职的经营管理责任进一步落实。中国一重、中铝公司、中储棉总公司、武汉邮科院规范了副职考核办法，明确了考核主体、周期、指标及权重，进一步加大了对副职考核的力度。中航工业、中储粮总公司、华润集团、上海贝尔等企业，采用定量考核与定性评价相结合的方式，多维度、多角度地对副职的经营业绩、履职能力、重点工作等方面进行考核。武钢、中国煤炭科工、汽研中心等企业，按照副职的岗位分工和承担的重点工作任务，分类设置个人关键业绩指标和薪酬系数，根据考核结果严格兑现岗位薪金。职能部门和员工考核有所创新。中航工业对总部职能部门的考核，以目标管理为重点，按照岗位职责，实施季度业绩考核与年度360度评价相结合，落实了职能部门责任。中核集团将职能部门联系单位的经济效益和重点任务统一纳入职能部门的关键业绩指标，考核结果与部门奖金挂钩。航天科工制定针对市场营销人员的专项业绩考核方案，将绩效薪酬占薪酬总额的比重从40%提升到60%，调动了市场营销人员的积极性。中国二重依据员工工作业绩、劳动态度和工作能力的考核情况，分类确定员工的岗位薪酬和技术等级。中国南车将考核指标分为组织绩效、个人任务、个人行为三类，对不同岗位、不同层级员工，设定不同权重，提高了考核的针对性。矿冶总院、中国航材、中广核集团等企业采取上级面谈并通报考核结果的方式，让员工了解自己的不足，明确努力方向，实现了考核闭环管理。考核的激励约束力度有所加大。武钢对厂处领导人员实行“前10后8”优胜劣汰机制，对位列考核排名后8%的人员除扣减绩效年薪外，还酌情实施岗位调整。通用技术集团、南光集团将年度考核结果与干部奖惩、调整、培养使用等相结合，并作为解决干部“能上能下”的一个突破口。中国联通强化考核结果在领导班子优化、管理人员使用等方面的应用，有9名高管人员因考核结果较差不再担任领导职务。中国电科将成员单位的考核划分为A、B、C、D四个等级，其中D级单位占13%，考核结果在集团范围内公开，引起了广泛震动。（四）对标考核迈出新步伐。中央企业围绕创建世界一流企业的目标，积极探索与国际国内先进企业的对标，通过对标找差距，强化考核追标杆，初步形成了追求卓越的良好氛围。科学确立标杆企业。许多企业根据发展战略和行业特点，分层筛选标杆企业。航天科技围绕建设国际一流大型航天企业的目标，选取全球宇航企业100强作为对标对象。中国移动在公司整体层面，选取20家国际优秀电信企业作为对标对象，明确了集团的追赶方向；在下属公司层面，建立了多维度、多层级、立体化的标杆体系，鼓励各公司之间开展对标。港中旅集团针对下属公司的业务规模、行业特点、成长阶段等实际情况，确定不同的标杆企业。中广核集团根据业务类型，分别在核电运营、核电工程、可再生能源等领域，与国内外相关龙头企业进行全方位的对标。南方电网以广州、深圳供电局为试点单位，开展了与新加坡、香港电力企业的全面对标工作，努力缩小与国际先进电力企业的差距。合理确定对标指标。中国石化建立了由3个层面（事业部、企业和装置）、5个维度（盈利能力、成本控制、生产经营、资产运营、发展能力）、166个指标构成的对标体系。中交集团选取世界11家优秀建筑企业，从企业规模、运营能力、偿债能力、盈利能力、发展能力以及价值创造能力等方面进行了多角度的对比分析，明确了自身在运营能力等方面的差距和追赶目标。中冶集团依据国内外同行的业绩表现，选取反映盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长等方面的指标，建立了标杆数据库。中航集团通过与35家全球航空领先企业的对标，运用差距分析法、因子分析法等手段，确定了运营绩效、资源投入、内部治理三个维度的对标指标。中国航信通过建立“财务绩效”和“业务效能”的二维对标体系，找到了与国际先进企业在价值创造、成长能力、运营效率等方面的差距。积极探索对标考核。华润集团根据各业务板块的发展阶段，分别以行业的优秀值或平均值为基准，确立考核目标，引导企业保持在行业中的竞争优势。中国化工以“世界级制造企业”的关键绩效指标和流程指标为基线，对试点企业制定了相应的考核指标和工艺改进指标。中国航油设置“达标缩进率”指标，通过比较本企业考核指标与标杆企业的差距，实现了各层面对达标进展的实时监测和量化考核。东方电气集团将对标指标纳入企业业绩考核体系，占20%权重。兵器装备集团、诚通集团、中盐公司等企业，鼓励企业向行业优秀水平看齐，对下属企业达到或超过行业优秀水平的进行奖励。（五）专项考核取得新进展。自主创新考核进一步强化。中央企业不断加强自主创新考核体系建设，完善支持和鼓励政策，引导企业提升自主创新能力。中船集团、东风公司、鞍钢、中国北车、中国通号、华侨城集团等企业，将科研开发、自主创新投入等指标纳入考核体系，并视同利润在考核中予以