项目五项目成本管理(中央电大出版).

中央广播大学出版项目五项目成本管理一、成本管理成本：是项目活动的现金价值。成本管理的目标：确保在批准的预算内完成项目。成本管理的中心问题是:完成项目活动所需资源的成本；项目全寿命成本；如生命周期成本，价值工程；项目产品的财务执行情况；如投资回收期，现金流量等。一、成本管理成本管理包括四个主要过程：（1）资源计划编制（2）成本估算（3）成本预算（4）成本控制一、成本管理成本管理的要领：每项工作的成本或开支必须有预算、监督和控制成本必须是透明的（可以说明的），即谁花费到什么工作多少钱是明确的，要建立体系来监督，该体系应包括在公司的体系中。基本内容1.一个案例2.基本原理2.1基本概念2.2项目成本管理的重要性2.4项目成本的构成2.5项目成本的影响因素3.成本管理过程3.1资源计划3.2成本估算3.3成本预算3.4成本控制4.挣值分析法成本管理中的误区（1）—计划阶段（1）业主或高层领导期望①尽快地、简单而又准确地估计项目的费用②以最少的费用完成项目③实际费用不要超支（如果超支则归咎于计划失误）（2）费用计划部门①尽量扩大费用，为费用控制留有余地②尽量压缩费用以获得批准，实施阶段再要求追加导致•项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策•建设成本最小化，不等于项目盈利最大成本管理中的误区（2）—实施阶段（1）简单的费用控制—把实际发生费用与计划值进行比较（2）费用控制与进度控制的脱节—费用的度量不能反映进度的情况（3）懒于估计项目完成时的实际费用（总投资预测）—需要大量的工作量玛丽·斯科特注意到项目因预算很低和较差的成本控制方法而导致失败的案例很多，例如，产品质量差、工作小组得不到激励、成本失控等。斯科特希望能有一种方法改变这种状况。•首先，为了成功计算预算需要，斯科特提出以下步骤：第一明确了解客户的要求；第二确定必须做到各项工作；第三确定做这些工作的人员；第四努力确定包括在所有工作内的各种风险；第五要求每一个人给出他和她对所需要的时间和资源的估计；第六尽可能预计项目开始之后可能造成项目停工的任何问题；第七计算并公布项目时间和成本目标。•其次，斯科特建议项目经理作为评估者应负责不断的修改他们的估计，专家组成员应报告实际花费的时间，项目经理们也应该建立一整套标准分析方法来确定因不断修改所带来的问题。•最后，她强调要真正有效的控制成本，就必须连续地监督投入在项目上的现金量并与工作进度进行对比。2.基本原理2.1基本概念•成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源•项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用综合•可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。•固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费等。•直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。•间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。•无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。•有形成本：能够容易的用货币来衡量的那些价值。•沉没成本在过去已经发生，在未来不可能取消的成本，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。•机会成本如果选择另一项目放弃这一项目的收益所引发的成本。•项目成本管理项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。目的：确保项目在批准的预算内完成。2.1基本概念•项目成本管理绝对不单纯是项目实施建设中的费用管理，而应考虑项目全寿命期的费用控制和管理。全周期成本：开发成本、生产成本、运营/维护、弃置成本•项目决策阶段要充分考虑全寿命费用－－包括：投资回报、投资回收期、净现金流、内部收益率。•应急储备与管理储备•资金的时间价值•净现值分析NPV＝PCI－PCO•价值分析/价值工程价值＝功能/成本2.1基本概念2.2工程项目建设阶段及成本构成保修阶段动用前准备阶段施工阶段设计阶段设计准备阶段项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束项目决策阶段项目实施阶段TIME项目定义与决策成本项目获取成本：招标成本设计成本实施成本：.人工成本.物料成本.顾问成本.设备成本.其他费用.不可预见费运行成本2.3项目成本的影响因素•质量与成本：质量故障成本和质量保证成本重大不符合项•工期、成本、质量三角形•市场价格和成本不可预见的市场浮动、汇率和利率等•管理水平和成本－›预算估算偏低－›资源计划不周（资金、设备、人员）－›甲方决策失误－›更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利于控制）－›承包商没按时交工，供货商没按时发货2.4项目成本管理的科学方法•项目全寿命周期成本优化1）建设成本与运营成本的统一2）建设成本最小化与项目盈利最大化的统一•项目全过程成本动态控制1）成本动态控制2）成本、进度与质量控制的统一3）快速预测项目完成的成本3项目成本管理•项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的各个过程。1.资源计划编制2.成本估算3.成本预算4.成本控制资源计划估算成本控制预算3项目成本管理WBS资源计划编制成本估算成本预算成本基准计划项目实施成本控制项目成本管理过程三、成本估算CostEstimating•什么是成本估算：估算完成项目活动所需资源的成本。•成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计科目表/风险•估算技术：类比估算/参数模型/自下而上估算法3.1资源计划编制•种类？•数量?•何时？资源要满足需求并与实施进度相匹配1.相关概念资源的种类（1）劳动力（Labour）（2）设备（Equipment）（3）原材料（Material）（4）其它（Other）：指不符合上述分类的资源，例如分包合同、租约等资源平衡技术（1）可储备资源和不可储备资源（2）平衡资源（3）稀缺的资源3.1资源计划编制1.相关概念3.1资源计划编制输入.1工作分解结构（WBS）.2活动历时估算.3历史信息.4范围说明.5资源库描述.6组织方针工具与技术.1专家评定.2责任分配矩阵.3资源表.4资源干特图.5资源柱状图.6项目管理软件输出.1资源需求2.资源计划编制过程3.2成本估算1.成本估算概念成本估算成本估算就是对完成项目各活动所需的资源成本进行近似估算，其用途为帮助确定项目所需的资金、分配资源、准备采购合同，以及辅助确定活动历时等。•它是项目成本管理的一项核心，其实质是分析和确定项目的成本，它是成本预算和成本控制的依据。•成本估算在WBS一级进行•讨论：成本估算与价格有无区别？3.2成本估算输入.1WBS.2资源需求.3资源单价.4活动历时估算.5历史信息.6会计科目.7风险工具与技术.1类比估算法.2参数模型法.3自下而上估算法.4计算机工具输出.1成本估算文件.2编制说明文件.3成本管理计划2.成本估算过程WBS示例新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备测试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310安装设备1330测试设备1410试生产1420装配1320把零件运往工作地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级估算成本包括：•直接成本：人、材料、设备等•间接成本：不好直接分摊的成本，间接率•不可预见费10%•储备金：价差预备费、应急储备金和管理储备金3.2成本估算估算的类型估算类型何时做为什么精度量级估算可行性研究选择决策提供成本估算-25%~+75%预算估算设计阶段将资金拨入预算计划-10%~+25%最终估算标价估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本-5%~+10%美国国际造价师协会（ACCE）3.2成本估算影响估算的因素•市场价格：经济法规和价格政策•人为因素：出发点和工具的选取3.2成本估算投入边际回报规律时间100项目完成百分比时间100项目完成百分比比如：3.2成本估算学习曲线•当涉及到陌生的业务领域时，成本估算，特别是劳动力成本的估算更为困难。如：项目需要组装30套复杂电子设备，公司对此没有经验。•成熟经验表明：组装多个该种设备，每一套平均需要大约80个工时。如果每个工时工资为20元，则组装30套电子设备的劳动力成本为：20（元／小时）*80（小时／套）*30（套）＝48000（元）实际上，这可能低估了劳动力成本，因为：效率逐步提高并稳定在某一水平。时间产量3.2成本估算成本估算－项目全寿命周期在设计阶段兼顾考虑：–建设成本–运营成本–运营收益设计阶段的多投入往往有回报的－这些努力可以减少项目运营成本，或是增加运营收益（千年虫问题）评估所作的一切努力是否值得，也就是：“这果汁是否值得挤榨”3.2成本估算3.３成本预算编制•成本预算概念是一项制定项目成本控制基准的项目管理工作，目的是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算按照时间段分配到具体工作包或者活动上去。概念的两个要点（1）把成本估算分配到项目生命期中的每一个活动（或工作包）中。（2）建立成本控制基准线（ＢＣＷＳ或ＰＶ）－用来度量项目执行清况。•思考理解成本预算与成本估算间的关系和区别？3.３成本预算编制3.３成本预算输入.1成本估算文件.2项目成本估算编制说明.3工作分解结构.4项目进度计划.5风险管理计划工具与技术.1类比估算.2参数模型.3自下而上估算.4计算机辅助计算输出.1成本基准计划成本预算编制过程•项目总预算分摊到各个工作包•工作包预算成本分摊到各个活动•确定各个活动预算的投入时间•制定项目累计预算成本曲线S－使用ＷＢＳ－使用甘特图法方法同估算，包括自上而下，自下而上等3.３成本预算项目预算示例包装机100000美元设计24000美元建造60000美元安装调试16000美元包装机项目工作分解结构3.３成本预算项目预算示例－－包装机项目的每期预算成本（续）（单位：千美元）ＢＡＣ１２３４５６７８９１０11１２设计２４４４８８建造６０８８12１２12１０安装１６８８合计１００４４888812121010８８累计４８1624324052647484921003.３成本预算成本基线图3.３成本预算3.4成本控制（1）基本概念项目成本控制是指在项目管理过程中，根据成本管理计划对项目成本进行管理，尽量保证项目成本控制在预算范围内，它对项目的资金支出进行核算和监控。概念要点成本控制是在成本预算的基础上开展的有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，至关重要的是尽早发觉成本差异，以便在情况变坏之前采取纠正措施。绩效度量人不会做你要他做的，而是做你要考核的采取纠正措施3.4成本控制（1）基本概念项目成本控制内容监督成本执行情况以找出与计划的偏差确保所有有关变更都准确地记录在成本基准计划中防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基准计划之中将核准的变更通知有关项目子系人。项目成本变更控制系统成本变更控制系统定义了改变成本基准计划应遵循的程序。包括书面文字工作，追踪系统以及核准变更所必需的批准层次输入.1成本基准计划.2绩效报告.3变更申请.4成本管理计划工具与技术.1成本变更控制系统.2绩效测量.3挣值管理.4补充计划编制.5计算机工具输出.1修订的成本估算.2预算更新.3纠正措施.4完工估算.5项目收尾.6经验教训3.4成本控制（2）成本控制过程•设计标准的控制•采购合同的控制大件招标•支付进度的控制防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性•建设周期的控制业主损失•变更的控制是经常的，通过复杂的审批程序•不可预见费的控制•预算表和现金流表是基础和依据，脱离原有资源形态，表现为货币形式。3.4成本控制（3）成本控制要点（1）•成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；•合同和财务两重监督，注重现金流分析；入要比出快是关键•项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制不能不反应，要及时、适度的控制。主动控制要积极地影响决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，也要注意倾斜。3.4成本控制（3）成本控制要点（2