项目管理作业讲解.

项目管理作业讲解第一单元题目：你打算在某个居民区开一个咖啡厅，请回答以下问题：（a）什么是项目？开咖啡馆是项目吗？（b）什么是项目利益相关人？写出开咖啡厅涉及的项目利益相关人。为什么要对项目利益相关者进行分析？（a）项目是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。设立咖啡馆是项目，它有明确的目标，需要完成一系列相互关联的任务，因其独特的需求也是一次性的努力，其结果有一点的不确定性。当咖啡馆建成之后投入正常运营之时就属于商业运营了。（b）项目利益相关者是指积极参与项目，其利益受到项目影响的所有个人和组织，除当事人外，还有政府部门，当地的居民、社区、项目业主的用户、新闻媒体、合作伙伴，甚至包括项目班子成员的家属等。咖啡馆项目的利益相关者包括项目负责人；顾客；小区居民；工商部门；小区居委会；供应商；雇员等。不同项目利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们会直接或间接地影响项目的成果。因此，必须分析这些组织或个人的期望，使其朝着有利于项目顺利进展的方向发展。第一单元项目与项目管理Chaos：软件项目斯坦迪什集团国际公司是一个市场研究和顾问公司，专门从事关键业务软件和电子商务方面的业务。他们对软件开发/应用项目的成功进行了大量研究。他们进行的代号为“Chaos”的研究表明，非常令人惊讶，有31%的软件项目甚至会在完成之前取消。此外，53%的项目会花费原始估计成本的189%。以成功来计，平均而言只有16%的软件项目会按期在预算内完成。在大公司，成功率更差得多——只有9%。斯坦迪什集团国际公司估计，在1995年美国公司和政府机构在最终取消的软件项目上花费了810亿美元。（略）1.请列出您的公司近些年最成功的一到两个项目（按照成功程度排列）。2.请列出您的公司近些年最不成功的一到两个项目，并指出项目失败最主要的两到三个原因。3.您的公司中项目管理的现状如何。成功标准1．用户参与2．高层管理人员的支持3．明确的要求陈述4．适当的计划5．现实的预期6．细分的项目里程碑7．有才能的参与人员8．项目团队所有权9．明确的视野和目标10．全神贯注、努力工作的人员解析以项目质量、时间、费用三角形为基础的项目管理水平企业高层领导层的重视程度、组织文化对项目成功的影响作用项目团队成员和团队合作水平项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。1）为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；2）为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。第二单元题目：案例分析问题：1、公司的项目管理存在那些问题？2、大王该怎么办？①项目的组织建立之初并未明确项目协调员在项目中的位置及作用，也未明确参与项目的各子项目经理/项目支持部门的责任；②公司内部的操作流程有问题或不清楚；③口头承诺多，书面文档少，流于形式；④对项目的风险预见不足；⑤部门之间的协调不足，对多项目管理缺乏统筹安排、前瞻性差、责任性差。①请求直接领导进行部门协调，甚至公司大会协调；②和客户沟通，项目建议书的完成时间可能会出现变更，请客户谅解，同时告诉客户自己的纠正措施；③组织小林等加班完成项目建议书；④请小林对项目组成员进行培训；⑤对这件事的教训进行总结并在项目组会议上讨论，主要的、能够进行决策的人要参加会议。第二单元项目经理与项目组织1.什么是项目组织结构？项目组织结构有哪些类型？2.对下面的一些项目，你将采用哪种组织结构，简单说明理由。（a）某家银行投资部的风险投资项目。（b）某公司的研发实验室的研究项目。（c）客户需求较多的一个标准软件项目。组织结构称为组织形式，反映了生产要素相合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。组织结构决定了项目的运行效率及结果。建立项目组织结构有5项原则：1）能反映项目的目标和计划：达到的预期目标；2）根据需要设计组织结构：项目性质、规模、体制；3）保证决策指挥的统一：合理的层次；4）创造人尽其才的环境：能级原则；5）有利于过程的控制：各种报告、汇报的方式、方法和制度。事业部制或项目制，能够自圆其说；事业部制通常比较适合规模较大，产品种类多、跨区域的情况，风险投资项目往往提供的投资组合产品较多。若是规模较大，涉及的区域比较广泛，则根据项目与组织本身结构一体化的原则，采用事业部制是比较合适的。项目制或职能制，科研项目往往需要召集具有不同专业、背景、专长的个人共同来完成一项科研任务，并且这样一个研究项目需要更大程度上的自主决策权，因此需要弱化职能权力。而且考虑到资源有限的问题，项目制是比较合适的选择。这个项目一旦结束，项目组即告解散，或为下一个研究项目提供人员和资源，方便灵活。矩阵制，矩阵制通常适合规模庞大，对资源要求较多的情况。这一标准软件项目的客户需求较多，可见其规模是比较大的。矩阵制可以满足其与各职能部门的协调，交流，其扁平化的特点可以赋予项目组更柔性的职权。第三单元假设经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。注意到你的紧张，你的朋友和家人纷纷安慰你说，一切都会令人满意的，他们甚至帮助你安排婚礼。作为一个完美主义者，你想确保一切尽可能顺利进行。烈出你的假设，并基于此做一个工作分解结构图。确定范围工作分解结构评分标准：是否符合工作分解结构的划分原则——是否有编码；是否详细、全面；是否包括负责部门或个人；是否分解到最下一级。范围与WBS是否一致。举例：项目名称：“梦中的婚礼”项目时间：从现在到婚礼结束后共2个月项目负责人：新娘、新郎项目简介：对于80后的人而言，结婚不在乎传统和形式，但是应该能够最大限度地体现他们对美丽、浪漫的追求。项目工作分解结构：1婚礼筹备计划（婚礼前2个月）2婚礼前准备（婚礼前1个月）3婚礼前一天准备4婚礼当天流程5婚礼后的收尾工作第三单元项目范围管理和时间管理案例题毕业之后，你在一家外资咖啡馆工作了两年，你结识了几个好朋友，大家志同道合，想要在你家小区附近开设一家咖啡店，由你来担任店长。你意识到有许多计划和工作需要做，首先，你必须梳理咖啡店涉及到的利益相关者有哪些？而且，要尽快将开设咖啡店的流程和步骤考虑清楚，你想确保一切尽可能顺利进行，列出你的假设，并基于此做一个工作分解结构图。工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。首先要确定假设，包括成本、店面风格、目标市场等，然后在此基础上根据工作分解结构的步骤来建立。1.基于假设，确定范围，例如在某中档小区附近，开设一个为周围3公里辐射范围的居民服务的休闲聊天咖啡吧。2.工作分解结构：必须包括编码，结合利益相关者，例如小区居委会、周围商铺、政府等来进行划分。第四单元•假设某项目包括5个工作，情况如下表所示。目前进行到第5周期初，假设未来情况不会有多大的变化，请计算该检查点的BCWP、BCWS和EAC，并判断项目在此时的费用使用和进度情况。第五周期初时：A工作：BCWP=30；BCWS=30；ACWP=30；CV=0；SV=0，A工作既没有超支也没有拖延。B工作：BCWP=20；BCWS=20；ACWP=25；CV=-5；SV=0，B工作超支，进度符合计划。C工作：BCWP=80；BCWS＝80；ACWP=85；CV=-5；SV=0，C工作超支，进度符合计划。D工作：BCWP=70×60％＝42；BCWS＝70×50％＝35；EAC=50/60%=83；ACWP=50；CV=-8；SV=7，D工作费用超支，进度提前。E工作：BCWP＝0；BCWS=0；ACWP=0；CV=0；SV=0，E工作还没有开始。加总后得到：BCWP=172；BCWS=165；ACWP＝190；其中，EAC采用实际支出+按照目前情况对剩余预算所作的修改来计算，因此，EAC=实际支出（30+25+85）+按照目前情况对剩余预算所作的修改（50/60%）+未开始的工作预算（90）=313；CV＝BCWP－ACWP=172－190＝－18，因此，项目费用超支；SV=BCWP－BCWS＝172－165＝7，因此，项目进度超前。第四单元项目成本管理案例题一个高科技企业实施一个研发项目，原来的计划是总成本200万美元，10个月完成，每个月正好支出20万美元。在5个月后，获得以下数据：–头5个月的实际成本是130万美元；–计划中预算成本是头5个月100万美元；1.该公司应该采用哪种方法来评估项目的成本与进度的实际情况，介绍该方法的关键指标。2.如果5个月干了6个月的活，那么该项目的情况如何？如果5个月干了4个月的活，那么该项目的情况又是怎样？挣值法（Earnedvalue）是最常用的成本控制技术和方法，该方法用三种指标来控制衡量成本使用。已安排工作的预算成本BCWS，即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。已完成工作的预算成本BCWP，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。完成工作实际成本ACWP，即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。成本偏差CV（CostVariance）＝BCWP-ACWP；当CV为负值时，即表示超支，实际成本超过预算成本，若在几个不同的检查点上都出现此问题，则说明项目执行效果不好；当CV为正值时，表示节支，实际成本没有超过预算成本，项目执行效果良好。进度偏差SV（ScheduleVariance）=BCWP-BCWS；当SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前。上例中：BCWS=100；ACWP=130；如果5个月干了6个月的活，而这6个月工作的预算成本是120万美元，即BCWP=120，那么SV=BCWP-BCWS=20，CV=BCWP-ACWP=-10。这意味着该项目进度计划加快，有20万美元预算工作提前实现，实际成本则超支，比预算多花了10万美元。如果5个月干了4个月的活，BCWP=80，那么SV=-20，进度落后，CV=-50，成本还超支了50万美元。第五单元案例分析问题：1、案例中赵经理在项目质量管理方面存在什么问题？2、应该如何处理以上问题？案例中赵经理勇于承担责任的精神值得赞扬，但他对项目质量管理缺乏一定的了解。其中，最重要的是对项目质量规划认识不足，具体表体表现为：未制定项目质量规划报告。没有告诉或培训项目实施成员如何达成项目目标。终导致员工一头雾水，不知从何下手，只好敷衍了事，草草收兵。现在项目进行了三分之一，还有改进的余地。质量、时间和成本是项目管理的三大目标，项目质量管理不容小觑。其主要内容包括项目质量规划、项目质量保证和项目质量控制三大部分。项目质量改进是项目质量管理过程中时刻要思考的问题，只有对项目质量的持续改进才能使得项目的成果满足各项目干系人的要求，提高项目质量。2、(1)公司最高领导的全力支持必不可少。方总应该在公司大会上表示对项目的高度重视，通过宣传和教育的方式鼓励和支持项目相关人员切实推进项目工作。(2)赵经理首先应该深刻剖析项目特点，并结合项目自身特点，召集相关人员，商讨如何制定切实可行、可靠的项目质量规划。（3）赵经理应同时对项目过程和成果的要求明确化、项目团队各成