项目管理大纲

第一篇项目启动第一章项目管理的概念1、项目：含义：为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。（PMI）以一套独特而相互关联的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。构成要素：目标，客户，承约商，项目范围，成本，进度计划基本特征：一次性、独特性日常运作的基本特征：连续性、重复性特征：P3（1）项目有一个明确界定的目标（最终产品或可交付物、进度计划、成本、预期的收益）；（2）项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务；（3）项目需要运用各种资源来执行任务；（4）项目有具体的时间计划或有限的生命周期；（5）项目可能是独一无二的、一次性的努力；（独特性）（6）每个项目都有发起人或客户；（7）项目包含一定的不确定性。2、影响项目成功的主要因素P6工作（项目）范围、项目质量、进度计划、项目预算、不同种类的资源、项目风险、客户满意度3、项目生命周期P9启动项目计划项目执行项目结束项目4、项目与日常运作的区别（难点-理解）比较项目日常运作目的特殊的常规的责任人项目经理部门经理时间有限的相对无限的管理方法风险型确定型持续性一次性重复型特性独特性普遍型组织结构项目组织职能部门考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性5、项目管理：含义：计划、组织、协调、领导并控制资源来完成项目目标。（书本）以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率计划、组织、实施并控制，以实现项目目标的管理方法体系。（PPT）职能：制定计划、执行计划要素：质量、进度、成本、+项目范围+组织+客户满意度6、项目管理过程：制定计划然后按计划工作。7、PMI:项目管理协会是第一个为从事项目管理职业的人们，以及想要从这个职业收获更多的个人开办的全球性非盈利组织。第二章项目的识别与选择1、识别需求：是项目生命周期的最初阶段，开始于（客户对）需求、问题或机会的识别，结束于需求建议书（招标书）（requestforproposal,RFP）的发布。2、项目选择的步骤：1.制定一套评估机会的标准2.列出每个机会基于的假设3.收集每个机会的数据和信息，确保作出一个正确的项目选择决定。4.对照标准评估每个机会3、RFP（需求建议书）必需的内容：（P46）项目目标或目的；工作说明书；客户要求；交付物；验收标准；由客户提供的物品；需要客户审批的内容；客户想使用的类型；客户想使用的付款方式；项目完成所要求的进度计划；指导并说明承约商申请书的格式和内容；客户希望潜在承约商提交申请书的最后期限；评价标准；很少透露支付成本。（书本）工作陈述（项目的范围、要求执行的任务或工作单元）；客户要求（规格和属性）；顾客期望提供的交付物；顾客供应条款；顾客审批条款；合同类型；付款方式；进度计划（时间要求）；对项目申请书的要求；对项目申请书的评价标准，一般不透露底线资金（标底）（PPT）第三章提出解决方案proposal1、承约商进行投标决策考虑的主要因素（P72）1.竞争2.风险3.任务4.能力的扩展5.声誉6.客户资金7.申请书所需资源8.项目所需资源2、承约商提交的申请书的主要内容（P77）技术：理解问题；提出方法或解决方案；客户的收益管理：工作任务描述；交付物；项目进度计划；项目组织；相关经验；设备和工具成本：劳动力；原材料；设备；特殊设施；分包商和顾问；差旅费；文档；一般管理费；物价上涨；意外开支准备金；奖金或利润3、签订的合同类型（P92）固定价格合同：顾客与承约商就所申请的工作达成一致的价格；成本补偿合同：客户同意补偿承约商实际花费的所有成本（劳动力、原材料等），再加上一定的协商利润，而并不预先规定数额。4、承约商决定申请项目的定价时考虑的因素：（P84）成本预算的可信度；风险；项目对承约商的重要性；客户预算；竞争5、简化的项目申请书包含的元素：（P86）用户需求阐述、假设、项目范围、交付物、资源、进度计划、价格、风险、预计收益6、合同条款（P94）谎报成本、成本超支或进度计划延迟的明示、分包商审批、客户提供的设备或信息、专利、专有信息的透露、国际化考虑、终止理由、付款方式、奖金或罚款、变更第二篇项目计划、实施与控制第四章项目范围、质量、责任的活动顺序的确定1、项目目标：是目标小组或承约商为了达到项目发起人或者客户预期利益而完成的（有形）产出物。项目目标通常是从产出物或者交付物、完工时间和成本等角度来确定的。SMART原则：Specific明确的，Measurable可衡量的、Attainable可实现的、Relevant相关的、Time-based时间限制的。2、项目目标的内容：(P114)A．从实施项目、确认项目的成功中得到的预期利益；B.初级项目最终产品或者交付物；C.项目要求完成的日期；D.项目完成时的预算。3、项目范围文档(项目范围说明书)包括的内容：（P115）客户要求、工作描述、交付物、验收标准、工作分解结构（WBS）。4、工作分解结构（WBS）（P121）层次：项目群、项目、任务、活动、工作包、工作单位。形式：树形结构、大纲形式。分解方法：按项目的主要交付结果分、按产品本身结构分、按项目实施顺序分、按组织的职责分。5、两种网络计划方法：（p128）计划评审技术（PERT）关键路径法（CPM）6、责任分配矩阵（RAM）（p125）用于在工作分解结构中指派个人完成工作细目时的责任。7、项目计划步骤：（1）清晰地定义项目目标（2）分解成小的“工作包”（3）界定每一个工作包的具体活动（4）以网络图描绘活动（5）时间估计（6）成本估算（7）计算进度计划及预算。第五章进度安排1、活动工期：每项活动从开始到完成所需要的所有时间，加上所有相关的等待时间。2、工期估计：该活动经历的所有时间，即工作时间加上所有相关的等待时间3、预计开始时间：在预计开始时间的基础上，计算每项活动能够开始和完成的最早时间预计结束时间：在预计结束时间内完成项目，计算每项活动必须开始和完成的最晚时间4、最早开始时间（ES)：某项活动能够开始的最早时间最早结束时间（EF)：某项活动能够结束的最早时间EF=ES+活动工期估计ES和EF是通过正向推算得到的，即从项目开始沿网络图到项目完工进行计算某项活动的最早开始时间（ES）必须同于或者晚于直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间（EF）中的最晚时间。（最大值）5、最迟开始时间（LS)：某项活动能够开始的最早时间最迟结束时间（LF)：某项活动能够结束的最早时间LS=LF-活动工期估计LS和LF是通过反向推算得到的，某项活动的最迟结束时间LF必须同于或者早于该活动直接指向的所有活动的最迟开始时间的最早时间。（最小值）6、总时差：LF-EF=LS-ES总时差为正值时，表明这条路径上的活动可以被延迟，而不致影响项目的按期完成。总时差为负值时，需加快该路径上的活动进程。总时差为零时，表明各项活动应该不必加速完成但也不能拖延时间7、关键路径：在整个网络图中最长的路径叫关键路径。即那些总时差为0或负值的路径。非关键路径：具有正总时差的路径。8、自由时差（单时差）：含义：某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间量，即指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。计算：首先得到指向同一活动的各项活动的总时差的最小值；然后分别用这几项活动的总时差减去该最小值，即得到自由时差；9、在每个报告期内，需要收集的数据或信息：（1）实际执行中的数据：活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际成本（2）任何有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。10、实际完成时间AFs：决定着未完成活动的最早开始时间与最早结束时间、总时差11、进度控制的步骤：A.分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施B.确定应采取哪种具体的纠正措施C.修改计划，将纠正措施列入计划D.重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。12、当分析有负时差的活动路径上，应将经历集中在以下两种活动上：A.近期内的活动（正在进行或随后即将开始的活动）。对近期活动采取积极的纠正措施。B.工期估计长的活动。工期较长的活动缩减的可能性较大。13、缩减活动的工期估计的方法：（控制项目进度的措施）A.投入更多的资源以加快活动进程。B.指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成这项活动。C.缩小活动范围或降低活动要求。D.改进方法或技术来提高生产率。14、进度控制的原则A．对关键路径和任何有负时差活动路径，以及时差由大变小的路径进行分析；B．加快项目进度的重点放在有负时差的路径，时差的数值决定努力的优先级；分析有负时差的路径时，将精力集中在近期内的活动和工期估计长的活动；尽早处理进度问题，这样可以减少对成本和范围的负面影响；第六章资源配置1、资源平衡（均衡）方法：是制定使资源需求波动最小化的进度计划的一种方法。这种平衡资源的方法是为了尽可能均衡地利用资源并满足项目的进度计划。目的是使资源需求波动最小化。资源平衡是不延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划。2、资源约束进度安排方法：是在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的一种方法。因此，当有几个活动同时需要同一有限资源时，拥有最小时差的活动将拥有资源的优先权。第七章确定成本、预算和挣值1、项目成本估计内容：劳动力、原材料、设备、特殊设备、分包商和顾问、差旅费、应急费用（书本）劳动力、原材料、分包商和顾问、租用设备和工具、差旅费、一定量的意外开支准备金。（PPT）2、项目预算过程步骤：A.将项目成本估计分摊到项目工作分解结构中的各个工作包；B.将每个工作包的预算分摊到整个工作包的工期内，这才有可能制定在任何时点预算应当支出多少。3、总预算成本（TBC）累计预算成本（CBC）：是通过截止到某期的每期预算成本加总得到的，它是直到某期为止按进度完成的工作预算值。实际成本：将支出的每项实际成本分摊到各个工作包承付款项：又称承付成本等，承付款项必须分期摊到实际成本中去4、累计实际成本（CAC）OR已完工作实际成本（ACWP）5、盈余量（EV，挣值）OR已完工作预算成本（BCWP）：含义：即实际工作绩效挣得的价值。计算方法：盈余量=每个工作包的完工比率×该工作包的TBC（用预算成本代表应完成的工作量），累计盈余量（CEV）=∑每个工作包的TBC×其完工比率6、衡量成本绩效的指标：A．费用绩效指数（CPI）：含义：它衡量正在进行的项目的成本效率。（每单位花费创造的实际价值）公式：费用绩效指数=累计盈余量/累计实际成本（CPI=CEV/CAC，CPIi=CEVi/CACi）B．成本差异OR费用偏差（CV）：公式：成本差异=累计盈余量－累计实际成本（CV=CEV－CAC）C．相关成本衡量指标：TBC、CBC、CAC、CEV8、预测完工成本（FCAC）方法：即完工预算（EAC）A．假设项目或工程的未完工部分将按照到目前为止已完工工程的效率去进行；预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数（FCAC=TBC/CPI）B．不管过去已经完成的项目或工作包的效率如何，项目或工作包的剩余工作都按预算来进行。预测完工成本=累计实际成本+（总预算成本－累计盈余量）FCAC=CAC+（TBC－CEV）9、成本控制的内容：A．分析成本绩效以确定哪个工作包需要采取纠正措施。B．决定要采取哪些具体的纠正措施。C．修订项目计划，包括工期和成本估计，假设计划采取纠正措施。10、如何集中采取纠正措施来降低两类活动的成本：A．近期就要进行的活动。B．具有较大的估计成本的活动。11、降低工作成本的方法：A．采用符合规范而成本较低的原材料。B．安排一个经验丰富的专家协助工作或到某个活动当中参谋，以便能更有效率地完成工作。C．减少工作包或特定活动的作业范围和要求D．通过改进方法和技术来提高生产率12、控制现金流的关键：是保证现金的流入比流出快。有效成本控制的关键：是定期、及时地分析成本绩效。第三篇人员：项目成功的关键第十章项目经理1、项目经理的职责：（P348）基本职责是通过计划、组织、控制来领导项目团队完成项目目标。2、项目经理的技能：领导能力、人员开发能力、沟通技巧、人际交往能