铁路项目如何赚钱的思考与实务并建议改3

关于铁路项目如何赚钱的一些思考与实务并建议——在集团公司工程项目管理推进会上的讲话李华伟（2014年10月11日）各位领导，同志们：多年来，铁路板块的施工规模和人力财力资源投入，一直占据铁建企业大半江山，而其综合收益却在始终困扰企业持续做强。如何提升铁路项目盈利能力，突破大而不强的管理瓶颈，一直是企业管理者重点关注和加强管控的重要课题。对此，我将个人的一些管理项目的思考和做法，向各位领导和同志们做汇报，以期起到抛砖引玉的作用。一、铁路项目亏损的风险源简要分析1、大小临超预算。铁路项目制定概预算的时候，不仅在设计层面对大临是凭估算的，而且“鉴定中心”在审查指标时还有个“砍大临”的习惯，所以几乎所有的铁路项目大临预算都是不足的，运气好时碰到环境条件好的会超的少些，碰到复杂地质地形地貌或地方环境且业主对“面子形象”等要求高的时候就会大量的超预算，而且“鉴定中心”在投资梳理的历史上几乎从未批准过大临调量价。2、地材涨价。由于项目建设期一般在三到五年，整条线路物资需求巨大，各标段都进场后必然打破原有的供需平衡关系，所以在建设过程中一般都会经历或多或少的地材出厂价或运价上涨，遇到供料地区环境治理压力大的情况甚至会发生巨额上涨，但无论涨多少，业主或其上级从未就地材涨价给承包商调过价，这是铁路项目-2-面临的另一个亏损风险源。3、队伍闹事清除队伍。由于队伍管理失控或者干脆就是靠闹事赚钱的队伍的原因，总是会发生清退队伍的情况，教训告诉我们：只要清队伍就会搭钱，而且自温总理亲自给农民工讨要工资的那一天开始，农民工就成了不良协作队伍手中的要钱工具。4、项目停工、窝工及赶工。因地方政府、百姓、线路途经的企事业单位阻挠等造成的拆迁不及时，总会造成局部或整体的停工，有时也会因业主资金不到位而引起停工。如果因之而引起关键线路上的某工点或工序的延误，那么窝工损失几成定局。更要命的是当通车关门时间确定后，项目赶工就成了必然要发生的事情，赶工则必然就会不计成本地投入大量人力、物力、财力，但我们的业主却从未因赶工给谁过补偿，同时也从不讨论发生的原因。5、物料设备等管理失控。物资大量超量超价甚至有人从中渔利，设备利用率低而租金大量超预算（当然有时这也是窝工造成的），方案确定不当造成质量安全出问题浪费钱物，给关系队伍高价或超量等等。6、投标价低或中标后发现现场环境和地质状况与设计出入极大。一种是由于“指标设计”造成的先天不足，另一种则是在业主没钱没权又不敢担责、同时地质等现场条件恶化的情况下，必亏无疑。二、关于项目赚钱的认识层面的几个问题1、怎样看待赚钱？项目赚钱是个系统工程，单独把赚钱拿出来作为目标可能是不正确的，过分追求赚钱甚至反而可能带来项目更大的亏损，因此一定要搞清赚与赔之间的辩证关系，很多时候，赚钱只是我们良好的服务与管理、项目履约好而带来的副产品。买工程设备时为省钱选了最便宜的产品，但却质量不好总出问题，就会多花修理费而且还造成窝工。那么是不是当初就该多花钱？-3-但多花钱又似乎是不对的，如果不联系起来就搞不清哪个省哪个费。拌和站的临时用地，选租了便宜的地块省了租地的钱，但却因此增加了运距还多花了租砼罐车的费用，那哪个是省钱、哪个是费钱呢？是给现场监理加班费，还是不给他省下这个钱,却冒风险让其捣乱倒掉几车砼呢？打隧道个别工序偷工减料是能省到钱的，但工后的维修费用呢？再比如是花钱刺激工人打好光爆还是后期花钱处理超欠挖或是增加二衬砼量呢，有人可能会说这是包工队的事，但包工队要是赚不到钱，一般会如何闹我们呢？诸如此类的问题如果不能系统思考，不彻底搞清赚与赔的关系，就有可能达不到赚钱的目的。有个观点叫“用花钱的方法去省钱和赚钱”，听起来好象是悖论，但常琢磨这句话却会让项目管理者受益匪浅。2、怎样对待业主的要求？项目管理过程中，能否适应业主要求，对项目赚钱也是个关键的要素，如果不能在业主有个好评价的话，赚钱的目标也可能最终躺在纸上而无法实现。有句话叫“干活不由东、累死也无功”是最能说明我们与业主关系的，在中国讲究的就是谁拿钱谁就要说了算，这是无法改变的中国特色，作为“要饭的”来讲，端谁的饭碗就按谁的规矩来可能才是正确的态度。进一步说，履约好无外是进度、安全、质量、文明施工（标准化管理）四个方面都达到业主的要求，但有时业主会提出一些会增加成本的要求对赚钱是不利的，此时该怎么办？如果想一想：我不做会怎么样？——停工令？扣信评分？罚款？找上级领导？无论哪一个都会造成直接或间接成本的增加，照此思考一路推演下去，会发现不做的效果可能更差，那么“照着做”就是对的选择。-4-一句话：抱怨无济于事，改变不了业主那就只有适应。否则就会造成赔了夫人又折兵的后果。但如何“既满足业主的高标准要求还能省钱”则是个管理艺术及应对技巧的问题。3、如何看待人力资源对赚钱的促进？不管制度制定的多好，最终要靠人去落实和执行，所以遵循“以人为本”可能才是靠管理赚钱的正道。中国有两千多年的人治传统，直到今天我们也脱不开老祖宗传给我们的骨子里的根本的东西，无论如何先进的管理制度都脱不开“人”来落实，马克思也告诉我们说人是生产力中最活跃的因素（或者说是第一生产力）。西方流行的管理理论认为：人力是资源而不是成本，应当放在资产负债表的资产一栏（当然这里的人力不是普通意义上的人而是具有一定品质和技能的人），所以任何脱离了人的本性来谈管理都是空中楼阁，是不切实际的。孔子说“食色性也”，马斯洛说人有需求的五个层次（生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要），则将孔子的观点做了使现代人更为明了的阐述和延展，可能更适用于今天的管理。所以项目管理如果不能做到“以人为本”是赚不好钱甚至赚不到钱的，因为我们所有的管理工作不管是制度的执行还是规范的落实都要通过“人”这个载体来完成。有个可能是不正确的观点：“要加强管理就需要增加管理人员甚至可能需要适当增加管理费开支”。加一个限制条件则是决策时要思考“性价比”：对比一下增加管理人员的成本与其产出增量的比例我们就会得出正确的结论。4、怎样看待项目文化建设？文化是一个项目的魂，没有一个好-5-的项目文化，赚钱也是不容易的而且容易出其他问题。常想想这句话可能会有帮助：“好的氛围能使坏人变好，坏的氛围能使好人学坏”。有人说项目管理是一次性的临时机构，这没有错，但如果因此而用临时观念来处理项目文化是不正确的。从另一个角度说，针对单一项目，每个人的经历是永远不可复制不可再生的，也可能是一些人生命中最美好的时光，所以号召参与者珍惜并搞好项目留下一段儿美好回忆才是正确的选择。一般来讲，在一个良好氛围、让人顺心的环境中，人才更有可能发挥出更大的积极性、主动性和创造性。所以提倡建立项目管理理念，形成项目上人人共同遵守与维护的一些原则或者价值观：如争第一、换位思考、互相尊重、沟通（你不过来我就过去）、不抱怨、不扯皮、关心员工、系统思考、整体最大、用目标管理来统一思想、用最不后悔原则指导决策等等。当然这里最重要的还是项目第一管理者的人格，正直无私是最重要的品质，只有在这个基础上才能保证整个班子乃至于整个项目的和谐。具体来说就是：如何处理好主管与副职、领导与员工、项目部与工区、工区与队伍、项目与业主、地方政府、监理等关系，这些关系如何摆正处理好，是项目赚不赚钱的深层次问题。铁路项目管理中“一人包打天下”、“个人英雄主义”是对项目文化的侵害，也是不和谐的主因。5、如何看待所谓手下人业务素质不高的问题？一般来讲，由于经营工作的不连续及人员升迁等因素的制约，项目组合的时候很难找到一个稳定了多年的管理团队，那么就会有人抱怨：给我的人都不行，从而我的项目也管不好，自然就成了亏损的一大主因了。抱怨是不解决问题的，适应并充满正能量去工作、去发掘每个-6-手下人的长处，进而用“扬长避短”的原则把合适的人用在合适的工作上才是解决之道。一般来讲，除去个人性格品质方面，评价下属用两个指标就够了：会干的和不会干的。对于会干的，所做的应该是激励，让他把所有的招儿都使出来；对于不会干的，那所做的就只能是培训，让他学会怎么干。如此则无不可用之人，如此才更有利于个人在项目上的成长与进步，如此更会为单位培养出大批有用之才。6、如何看待所谓的关系队伍？关系队伍在今天的现实条件下几乎是不可避免的，但在项目管理中有处理好的和处理不好的，处理的好单位损失不大且关系不受影响，处理的不好则最终会人财两空。应坚持这样一个原则：有把握管理好的，接收下来并协助管理让其达到目的并尽量减少损失；没把握管理好的，干脆顶住，防止管不好最后闹事闹个里外不是人，还给单位造成损失。尤其注意的是，不要把有可能窝工的、技术难度大的、质量标准高的、特种设备投入大的工程承包给关系队伍。但不管是否关系队伍，用以包代管的思路去管，最终都会损失钱。如更有甚者用“搭车赚钱”的思路去处理，最终的损失则会是非常惨重的。三、关于项目赚钱的操作层面的一些实务1、先算败后求胜项目初上场，一定要先看合同、踏勘现场、分析工程难点、特点，分析业主习惯、地方政府及百姓特点，进而根据这些基础来分析成本并做最坏的打算，从而确定本项目的成本底线（大约需二个月时间），之后把“做最坏的打算，向最好的方向努力”作为贯穿始终的一条原则。如果真的是做出了预计亏损的判断，必须及时向上级汇报，及-7-早采取措施，防止越亏越大（早晚都要花的钱，立足早花）。2、“快速连续”组织施工首先解决好关键线路的识别问题，其次解决好影响关键线路的征拆、队伍、材料设备等要素的配备，以“不停工、不窝工”为指导思想，组织各种生产要素并扫清障碍。遵循以局部服从整体的原则（有时需局部多花钱），以有利于项目履约、有利于队伍不闹事为出发点做决策，有时需用“如何防止项目告急”的倒推思维来指导现状决策。征拆工作要保证顺利，有时得给地方多花些招待费甚至支付加班费补贴什么的，同时对一些卡脖子工点，业主或地方政府补偿标准低咱们还得多搭点儿，即前述的所谓“用花钱的方法达到挣钱的目的”。特别关键的工点，则不能按部就班地组织施工，要多投入设备、人员加大平行作业量来快速突破（系统思考、整体最大的决策原则）。3、大临工程、技术复杂工程等方案要先行，总工把关或“专家会诊”辅助决策项目一上场，为防止梁场、便道、钢构件场、拌和站、工区等临设成本出现混乱，必须方案先行。像梁场、板场、轨枕场等较大花费的方案还要组织论证，其他临时设施必须由项目工程部牵头、总工程师负责审核各工区方案，来不及的也要由总工来参与现场决策，过后及时补上书面交底。临设施工时通用性较强的如商砼、料棚、板房等还要由项目物资部组织统一招标，招标后确定入围家数要多于工区数量，之后由工区长选定队伍或厂家，要避免把所有同类都包给一家，否则会造成各个工区临设窝工。临建时一些小项工程一般包给当地队伍或村干部做，但项目计合部要出指导价和合同范本。-8-针对施工过程中大项的临时工程如支架、移动模架、便桥、深基坑等必须经过量价论证，项目总工或上级总工应有最终决策权（当然项目经理内行的也可以与总工一同确定）。4、队伍选择采取广泛推荐的原则，由项目部或工程公司负责招标并确定入围队伍，工区自行选定无论上哪条线，都面临队伍选择的问题，对于有难度、技术或环境复杂、设备投入量大的等工程，最好能自己组建架子队，通用的普通工程可以从优秀劳务队伍平台中选择，当然也会有一些来头较大的队伍无法拒绝，但有一条原则必须坚持：走招标程序。招标推荐使用简单的程序，无论是在石武还是在西成，都采取了不用来人，用不超过两页纸的要约通过邮寄、电子邮件的方式进行，对方只需对我们的指导价、工作内容、基本条款进行承诺并提出对方的优惠条件即可，之后将入围的队伍提供给各工区，由工区在其中自由选择，当然对其中不得不用的队伍，就悄悄告诉工区长选择就是了。最终的合同推荐由工区经理组织签订，但必须经项目部审签并备案。5、主材招标大包件招标、最低价定标钢材、水泥、粉煤灰、矿粉等材料，按规定都需要招标采购，招标期间一定会有大量的各种由头的关系来打招呼，除了一些规定条款外，要用最低价中标的原则来确定评标办法，否则根本无法平衡各种关系，如果不用这个原则那得罪