集成产品开发流程(IPD)与项目管理CMM的关系

集成产品开发流程（IPD）与项目管理、CMM的关系集成产品开发流程（IPD），是一套进行产品开发管理的体系和方法，是业界流行的最佳实践，它的起源是美国80年代出现的PACE理论。CMM是软件成熟度模型，主要侧重于项目在研发过程中的管理，由美国SEI提出。项目管理则是一套通用的项目管理的方法，其最有代表性的流派是美国项目管理协会PMI在PMBOK中提出的整套项目管理理论。IPD和项目管理、IPD和CMM的关系，是大家经常困惑的热点问题。流程(process)是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。能够量产的产品，是产品开发流程的输出。而所谓“项目”，根据美国项目管理协会PMI的定义，是指一项提供独特的产品或服务的、有明确目标和起始时间的工作。新产品开发从概念到量产这个过程，可以看作一个项目。IPD和项目管理的关系，可以简单的这样概括：IPD流程是项目管理方法论在产品开发项目中的具体应用，而项目管理是推行IPD流程必须的项目管理技能和方法。IPD流程的阶段划分，其实就是项目管理中的项目生命周期定义。IPD流程是对于千万个成功的产品开发项目的总结和提炼，它体现了最经典的产品开发管理方法，包括组织、流程、工具等各个要素，是一种集成的最佳实践。而IPD流程定义的集成团队（PDT）的组织形式，要求团队成员必须具有项目管理的技能，企业也要采用相应的项目管理方法和体系。实践中我们往往发现，对于项目管理体系不完善、项目管理水平较低的企业，推行IPD流程的难度比具有项目管理基础的企业大的多。从项目管理的角度分析，企业推行IPD流程的过程要有以下几个不能跨越的阶段：偶然的项目管理－组织级的项目管理－清晰的IPD流程这一点，和PACE理论是一致的，请参考PACE理论中关于企业产品研发能力的发展阶段图：如果只具备一般的项目管理理论知识，也许可以对某个小型项目的实施提供一些指导。但是对于较大型的产品开发项目或者是多项目的组合管理，单纯的项目管理方法显然是不够的，必须得考虑到公司组织架构的支撑、全员项目管理水平的提升、跨部门的运作、项目的优先级排序甚至是跨企业之间的项目合作程序等。某些公司在推行IPD流程前，根据产品特点成立了不同的产品线，设置了各功能部门在PDT里的代表。同时，由产品线管理办针对各功能部门的代表，专门组织项目管理理论与实战的培训课，使大家对项目管理有一个较深的理解，让项目管理思想深得人心，从而为IPD的推行扫除存在于大家心中固有的障碍。项目管理培训就象作战前的战术部署和思想动员，教会大家如何去战斗，把大家的思想统一起来，指明方向、形成合力。IPD的实施不是一蹴而就的，它必须要根据企业组织架构的优化、团队成员项目管理水平的提高以及跨部门协作的不断加强而逐步推进。对于IPD和CMM的关系，企业中往往担心这二者有无冲突，同时推行这两种管理体系是否重复的问题。从我们的实践经验来看，这两种管理体系不但没有冲突，而且可以耦合的非常完美，从而可以真正的将产品开发能力实质性的提升。IPD和CMM的关系，可以从以下几个方面来看：1、从部门看：IPD关注整个产品的开发管理，包括市场、开发（软件、硬件、结构、造型）、生产、采购、财务、品质、销售等各个方面，从概念、计划、开发、试产到最后的量产。而CMM只关注其中的开发过程的管理，所以可以把CMM流程看作IPD流程的使能流程。2、从层面看，IPD是产品层面的，CMM是项目级的。3、IPD流程是为了确保产品创造价值。从创造价值的角度来分析，IPD流程是需求方，CMM是提供方，是确保IPD流程实现投资目标，而提高研发的核心技能。在推行IPD后，对开发中心的工作提出了更高的要求，CMM正是关注开发过程的管理，将IPD与CMM很好的结合在一起，弥补IPD在研发中间的不可控之处，从而更好的提升产品开发的效率和质量。IPD和CMM都是为了确保产品开发过程中有创新，因此都存在着不确定性。通过技能的改进，流程的优化可以降低不确定性和风险。