非营利组织管理作业参考答案

非营利组织作业参考答案作业一一、单项选择题1-5.CDAAA6-10.BDBAD二、多项选择题11.ABCDE12.BD13.ABD14.ABCD15.ABC16.BDE三、名词解释1、具备法人资格，以公共服务为使命，享有免税优待，不以营利为目的，组织盈余不分配给内部成员，并具有民间独立性质的组织。2、交换主体、对象及制度等要素构成了一个交换系统。交换系统具有以下特性：成员在内部整合的基础上，通过与外部环境的相互作用，创建出内外交换关系的秩序（交换制度体系），进而依据交换制度进行各种内外交换活动，来满足内部成员的各种欲求。所以，交换系统可以视为一种自组织化的开放系统。3、指政府为弥补市场失灵而对经济、社会生活进行干预的过程中，由于政府行为自身的局限性和其他客观因素的制约而产生的新的缺陷，进而无法使社会资源配置效率达到最佳的情景4、非营利组织使命的定义是：使其区别于其他同类组织的长期适用的组织目标，是组织的“存在理由”。使命代表了非营利组织的责任、公共性与信念（belief)，并引导着非营利组织的行为，更隐含着非营利组织存在的价值。5、内部因素评价矩阵（internalfactorevaluationmatrix,IFE)是对内部资源进行综合分析的有力工具。在非营利组织中，通过这一评价矩阵可以很直观地看出自己的资源状况。在建立IFE矩阵时需要靠直觉判断，对矩阵中各种资源因素的透彻理解比实际数字更重要。6、借力发展战略（strategicpiggybacking）是由R.P.尼尔森（R.P.Nielsen）创造性地应用于非营利组织的战略形式。这种战略是根据非营利组织自身的特点，开发合适的经营项目创造收人，为实现非营利组织的使命提供充足的资金支持。7、战略计划是应用于整体组织的，为组织在未来较长时期内（通常是5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。其内容包括：目标设定；预测的数据；确定难题；可支配的资金（财产等）；各项具体措施及其相互配合；主管制定计划者；时间条件和期限；预测的效果8、领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。台湾学者江明修还特别给“非营利组织领导”下了定义：决定非营利组织使命和目标，促进组织资源之运作，并引导组织持续、维持、创造和发展的一种动态历程。四简答题1、市场和社会都是人们为了满足自己的欲求，同环境相互作用而创造出的交换系统。市场主要是人们为了满足自身的经济欲求，同外部环境进行相互作用而创造出的交换系统。公平竞争的理念和供求价格体系是市场的制度体系。社会是人们为了满足其社会欲求，依靠一定的社会共同性创造出的各种社会集团（家庭、学校、社区、社会团体、国家等）的总和。法律、社会道德、风俗习惯等社会制度体系，是社会成员之间调整其相互关系的“公有秩序”。由于人们的经济欲求和社会欲求之间是互补的，加上人们总是同时追求多种欲求的满足，所以市场和社会之间存在着互补关系。具体而言，市场和社会依据人们在交换活动中的竞争和协作的共存而相互渗透和互补.但是，市场和社会的互补并不是一个静态均衡的状态。在一个社会经济系统中，各交换系统为了维持自身的存续和成长，要不断地通过对环境施加影响进行自组织化，这样就容易造成某种交换系统在整个社会经济系统中占据优势地位的情况。近代市场经济体系的生成和扩大就是这样一种过程。近代市场体系的生成和发展，一方面造成了垄断的出现和对竞争失败者的清除，另一方面，随着市场原理向社会领域的渗透，家庭和社区的相互协助机能被大大减弱，共同体社会趋于解体。市场和社会之间的背离，引发了“市场的失灵”（垄断和失败者清除）和“社会的失灵”（共同体社会的解体），使社会成员面临机会与结果的不平等、经济危机、社会动荡等威胁。为此，需要某种交换系统来填补市场和社会的背离所造成的空缺。近代企业的生成及其规模和机能的不断扩充，就是回应这种需要的结果。企业是一个介于市场和社会之间的交换系统。企业与市场和社会的关系表现在：企业一方面通过其经济机能—商品的生产和交换，和社会机能—内部组织化和经营成果的再分配，将市场和社会的一部分机能内部化。同时，企业通过与市场和社会的各种交换活动，作为一个中间系统将市场和社会连接起来。2、非营利组织的内部资源既包括组织自己拥有的资源，也包括组织能够获得的、可用于支持自身发展的资源。我们可以把非营利组织内部资源划分为四个方面：资金、人员、物资和服务。资源的作用是确保组织生存，因此组织内部的全面资源评价是十分重要的。全面资源评价的关键在于发现所有资源利用的可行性。通过这种资源的自我测定，可以确认组织的需要，然后确定所有所需的资源，寻找组织可用资源。每一个资源相关方都有潜在的可能向非营利组织提供资金、人力、物资和服务，因此，非营利组织必须清楚和熟悉如何才能获得这些资源，例如，向政府部门申请，招募更多的志愿者，等等。而且，必须能够制定合理的组合方式以满足自身的特殊需求。3、(1)两个不同的非营利组织的兼并首先要考虑他们的使命是否一致或类似。(2)非营利组织的管理机制。不同的非营利组织有不同的管理机制，如果处理不当，不但不会产生综合效益，反而会增加内耗，降低兼并的成功率。(3）非营利组织的文化，包括组织成员的信仰、价值观。4、（1）．采用文献的程度（2）组织程度（3）标准化程度（4）完整程度（5）明确程度过（6）协调程度战略计划体系的其他的一些属性，包括诸如体系的灵活性，体系表达的清晰性，计划原则同某些管理原则之间的一致性，等等。这些特征对于衡量非营利组织的战略计划体系都是非常有意义的，通过利用这些属性可以促进战略计划体系的实际可用性和有效性。5、非营利组织战略控制的制约条件非营利组织的特征影响了这类组织的战略评价与控制过程，使得在以下几方面进行组织的行为激励与业绩控制产生了困难。（1）．激励机制的局限性非营利性组织的性质导致了业绩衡量的困难。首先，非营利组织提供的产品或服务收费很低或者是免费的，因此不能通过市场反应其真实价值，从而很难对业绩进行精确的评估其次，由捐赠机构引起的免费或低价政策，造成市场上需求过度，不能反映真实的供求关系；最后，捐赠机构要求对提供产品或服务的人员采取资格审查的做法，从而导致非营利组织操作成本的增加，造成组织运行效率低下。（2）.重在控制投人而不是产出对于非营利性组织来说，因为投人要比产出更容易测量，所以，往往倾向于将更多的控制精力集中在产生业绩所投人的资源上而不是集中在产出业绩本身。这样做的结果就是使组织将重点放在了制定和控制成本支出的最大值方面，而对达成这些控制标准的行为本身，则忽略了及时给予奖励。6、同营利组织相比．非营利机构的目标往往更加多元化，绩效也更难以通过量化来测量，因此，许多重要的决策常常不便下放给中基层管理人员。事实上大部分国际性非营利组织，不论是采用董事长领导制或总裁领导制，其组织决策权大都在组织高层，特别是强势的首脑在重要决策中具有异乎寻常的影响力。显然，这种自上而下的决策模式决断效率较高，“政令”统一。当然，集权决策模式的缺点也是明显的。一方面，当非营利组织运作出现局部问题时，基层人员无法迅速作出必要的应对，他们必须花更多的时间和精力把问题逐级上报并等待指令；另一方面，由于组织信息和反馈不完善性，非营利组织高层的决策结果未必能真正展现组织的使命，决策也不一定能及时、充分地付诸实施，这就加剧了非营利组织官僚化的倾向。此外，个人自主性的缺乏还可能对专家型志愿者或专职经理人员的工作士气产生某些不利影响。有鉴于此，越来越多的非营利组织开始引人包括组织首脑决策、高层团队决策、中层团队决策以及中基层人员参与决策等在内的多元灵活决策模式。五、论述题1、当非营利组织决定战略选择之后，有一个从战略思想转变为战略行动的过程。这一转变过程的基本条件是非营利组织管理者和全体职员理解组织的业务，感到自己是组织的一部分。通过参与战略制定，管理者和全体职员在充分理解组织战略基础上，承担起各自的责任去帮助组织取得成功。如果没有理解，战略实施的努力和运作将面临着许多问题。对于战略实施来说，最重要的包括制定政策、设置年度目标、配置资源等活动。在战略实施阶段，非营利组织需要考虑进行组织结构调整与工作任务设计。非营利组织战略管理系统经历了战略制定和实施阶段，战略设计者已经为组织选择了实现组织使命和目标的最佳战略，在这一过程中尽管职员和管理者做出了很大的努力，但是不一定能保证战略管理的成功，这就需要对组织的战略进行评价和控制。控制过程则包含审视潜在的战略基础、度量企业业绩和采取纠正措施三方面的内容2、除了那些非常小的和纯粹地方性的组织外，当今非营利组织大都拥有一个专职的高级管理者队伍，如执行董事、执行秘书、高级牧师、行政主管、执行副总经理等，其首长通常被称为总裁、秘书长、首席执行官以及其他一些类似的称呼。非营利组织的总裁或秘书长必须发挥足够的领导功能，也就是说，他或她必须身兼领导者与管理者两种角色。作为一个领导者，非营利组织总裁要努力在领导力的充分发挥与领导权的积极分享之间达成最佳的平衡。第一，领导力的发挥。非营利组织总裁必须与以非专职的董事会成员为代表的志愿者领导层一道，共同发挥使命领导的作用。尽管志愿者领导层是非营利组织的必备要素，但仅有志愿者领导层无法达成卓越的组织运行，因为其功能重心在于能够看到并清晰刻画组织的愿景，而要想实现它，还必须依赖作为专职管理人的总裁的有效宣传与切实推行。因此，非营利组织总裁不仅必须同样具有对组织愿景的领悟力，更要善于通过激发说服或以身作则等方式来动员员工为实现组织愿景而努力。换言之，非营利组织总裁必须成为富有感染力和执行力的领导人。不仅如此，在许多时候，非营利组织总裁甚至还要在志愿者领导层内扮演领导角色，因为志愿者难免具有某种流动性，而在一定任期内，作为专职人员的首席执行官是相对稳定的，从而保障了组织动力的连续性和领导方向的一致性，而这些对于非营利组织的成长及其作用的发挥是极为重要的。第二，领导权的分享。非营利组织总裁应当实施卓越的领导，但他绝不是作为唯一的组织领导者发挥作用，他应努力与组织中的其他领导力量协调合作，而不是过分采取排他性的政治行为。一方面，总裁应与志愿者领导层达成和谐与默契，以使两者的领导力都得充分发挥并取得协同效果。由干非营利组织的董事会往往更为投入和活跃，很容易导致“强势总裁”与“积极的董事会”之间产生摩擦，甚全引发对立。另一方面，非营利组织总裁还要注重同其他专职管理人员甚至员工分享领导权，他必须认真考虑其他资深员工（如副总裁或中层经理人员等）的领导才能和意愿，并适时地予以必要的分权，从而使整个组织的领导潜能得到更好的积聚和释放。这不仅是对非营利组织整体领导力的提升，也是总裁本人领导办最大化的一种方式。3、路径一目标模型、转化型领导模型以及仆从式领导模型等。这些理论各有特点和侧重点，但它们不同程度地以愿景和价值为导向，注重对人的精神激励与心智改造，通过发挥触及员工灵魂的影响力，在追求高绩效工作目标的同时，推进个体的成长和群体合作力的提升，而这一切对于非营利组织的领导尤为重要。（1）路径一目标模型是由埃文斯、豪斯、豪斯和德斯勒以及豪斯和米切尔等人提出并发展，它是关于领导者如何有效激励员工达到指定目标的理论。由于非营利组织自身存在和运行的特点，其领导者格外强调对以志愿者为主的员工给予超越单纯物质刺激之外的特别的激励，以开启他们的智慧，激发他们的潜能，促使他们完成更高的绩效目标，这一点恰与“目标一路径理论”的意旨相吻合。路径一目标理论认为，领导者的主要作用是通过为员工指明前进方向，提供相应的支持和指导，帮助员工克服不足和障碍，使其达成目标的路径清晰而易行。并且，领导者要根据特定情境（包括下属的个性特征和素质、任务的特性）的需要，确定恰当的领导风格，以充分发挥激励作用，提升员工的工作动力，最终达成更高的生产力和员工满意度。路径一目标理论突出强调了领导者帮助员工的一系列重要方式。它强烈要求领导者为员工阐明路径，除去员工前进道路上的障碍或者给予其额外的帮助，