项目管理在某医院信息化系统项目中的应用

项目管理在某医院信息化系统项目中的应用来源:《智能建筑与城市信息》作者：丛培胜贺亚峰点击:18时间：2009-09-0409:59:08【关键词】信息化系统集成项目管理技术管理客户关系管理随着信息技术的飞速发展，信息系统集成项目规模也越来越庞大。信息化项目管理是系统集成的一个重要组成部分。本文就具体案例从全面的范围管理、客户关系管理、技术管理、有效的进度管理、细致的质量管理等方面在实践中的运用进行了描述。1某医院信息化项目案例介绍项目名称：某医院信息化系统。项目的发起人：某医院信息部。项目背景：在本项目实施以前，该医院正使用一套以收费统计为主的HIS。该医院是某省最大的省级综合性医院，是国家卫生部首批命名的“三级甲等”医院和全国“百佳医院”，全院占地15.2万m2，建筑面积29.4万m2，开放床位1800余张，日门诊量约4000人次，现有在职职工1700多人，设临床、医技科室50余个。省眼科研究所、省心血管病临床研究所、省老年病研究中心等10多个科研机构均设在此。项目目标：以一体化医护工作站（电子病历系统）为核心，以集成平台为手段，提供医院整体信息化解决方案，实现医院费用管理信息化，医院收入日日清和医保中心传输数据及下载数据的要求。具体实现以下目标：◆所有医疗信息的集成和融合；◆覆盖全院各科室的医疗业务流程数字化；◆实现主动式的诊疗方式；◆在数字化医院建设平台的基础上开展远程医疗等应用。图1IHE，医用信息集成系统2全面的范围管理“范围管理”涉及到项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度。范围管理的主要过程有启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等，在该医院信息化项目实施过程中，我们应用范围管理的方法如下：2.1启动阶段的范围管理（1）分步实施的策略在实施过程中我们采用“整体规划、分步实施、重点突破”的原则，将整个实施分为二个阶段，第一阶段集中精力保证医院的核心业务即业务支撑体系（临床医疗服务平台+医疗协同服务平台）的顺利运行。第二阶段在总结前期实施经验的基础上，全面推广，将业务扩展到知识管理体系、决策支持体系、基础服务等各个方面。（2）充分的需求分析调研我们首先制定了详细的需求分析计划，明确规定需求调研时间，用户参加人员，调研方法、内容，实施人员；认真编制需求分析问卷，使用户能有条理、系统地描述需求，在此基础上确定了用户需求（如图2所示）。图22.2计划阶段的范围管理（1）制定范围计划首先制定范围说明书。明确定义项目范围，各阶段的交付物，以及采用的实施方法，并对相应功能进行细致描述，避免在理解上双方发生歧义。（2）范围定义范围细化至每个特定的工作包，使得分解后的任务可管理，可定量检查，使项目实施人员有章可循，同时便于项目经理在不同阶段有效控制中间成果，同时不至于陷入到项目细节中去。2.3执行过程中的范围管理（1）促进用户参与的项目组织结构我们组建了包括关键用户、用户职能经理和用户项目经理在内的项目组织结构。用户项目经理参与关键事项的讨论及决策，用户职能经理参与本部门业务流程定义、系统测试验收并负责本部门对口业务的项目推进工作。关键用户应全职参与项目，并成为项目的中坚力量。促进用户参加项目组，有利于项目的顺利实施。（2）定期例会，用户参与通过项目例会制度，用户能够不断对项目范围及已经取得的成果进行确认，避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。（3）阶段交付物用户确认在该项目实施过程中，在项目实施的各阶段我们提供了表1内容交付物由用户确认，在上一阶段交付物确认后，才能开始下一阶段的工作。2.4范围变更管理用户的范围变更请求，一律通过书面变更申请提出，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。对于不涉及整个业务流程修改的变更，一般给予满足；涉及整个业务流程修改的变更，则视变更大小考虑是否满足用户要求。3高效的客户关系管理在客户关系管理中要注意：什么是客户的真正需求？哪些是客户需求中的重要部分，哪些是客户需求中的次要部分？（1）与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。（2）与客户互通系统的标准，作好客户的培训。（3）明白客户的决策链，作好系统验收工作。主要通过与医院方面的主管领导、项目代表及相关科室主任进行经常性的沟通，才保证了及时了解客户的需求，并把客户的想法及时融入项目实施当中，以达到完善的客户关系管理目标。4科学的技术管理由于系统集成的创造性及多学科参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。我们的项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合，在技术管理中要注意以下几点。（1）重视每一种学科在项目中的应用。多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。（2）重视技术文档的作用，对该项目技术文档的要求是及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。（3）对项目组技术人员的管理与施工人员不一样，技术人员往往只关心自己的技术，不愿意干涉项目中的各种协调等，对他们应创造出适合其工作的环境、应尊重并及时表彰他们的科研成果、应造就出项目目标明确、积极向上的团体精神。最终实现高效的工作。5有效的进度管理适时可行的进度计划是保证进度的必要条件，一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。5.1平台+部件的技术架构它由“平台”和“部件”两大部分构成。通过医院信息化平台，可以开发、部署和运行业务部件。部件是软件的基本组成单元，它们之间是相对独立的，在平台的控制下，可协同工作，从而完成特定的业务应用。同时，这些部件又是可重构的、可扩展的，能动态地完成不同客户的业务需求。部件与平台之间构成一个总线式的分层结构。5.2完善的项目知识库把解决过程详细的记录下来，包括问题产生的环境，解决方法的推导思路，形成项目文档，作为知识放入知识库，便于项目以后类似问题的排除。这不仅可提高本项目的开发进度，更可供其他项目借鉴，从而提高项目部整体的项目管理和技术水平。6细致的质量管理6.1项目质量管理计划质量管理计划是实现高效质量管理的基础，它为项目的执行提供了基本的质量标准和考核规范，并对质量管理进行统一的规划和设计，起到了纲领性的作用。（1）全面的质量管理计划从项目的需求调研阶段，就要求对项目提供质量管理的保证，只有质量管理计划贯穿整个项目过程，才能够真正的达到“错误发现最早”的目的。（2）执行计划的灵活调整由于软件开发具有很强的灵活性，制定了相应的调整计划，以适应项目的变化。6.2项目质量的保证方法（1）质量标准的量化我们选择了功能矩阵这一评估的有效方法，通过功能矩阵在需求、设计、编码、测试等阶段的需求调整率、重设计率、代码实现率、测试通过率等系数，就能够为质量的控制提供有力的参考依据。（2）规范的文档、模板无论需求、设计、编码、实施等各阶段，都遵照统一的需求分析、概要/详细设计文档、实施文档等模板以及书写规范，从而规范项目中的沟通，保证各子系统信息真正的完整性、一致性。（3）高效的沟通方式包括对项目组内部的沟通以及与客户的沟通都通过例会/周报、用户需求确认表的方式，把各个接口进行统一的规划，尽量保证交流的无二义性。完整的配置管理，包括版本的控制以及过程的记录。6.3项目质量管理的实施控制（1）评审制度各个阶段的评审，即需求分析的评审、概要/详细设计的评审、代码检查，每一个阶段都需要有具体而明确的交付物，并要得到项目组会议的共同认可，并且在阶段评审通过后才能进入下一阶段的工作。从而达到软件产品“错误发现最早”的目的。（2）严格的测试过程进行多轮测试，即第一轮功能需求性测试，检验产品是否达到各项需求的功能点，第二轮的容错性测试，检查产品设计以及实现过程中的稳定性，第三轮的全面测试，即综合考察软件的性能。而每一轮测试都覆盖了单元测试、集成测试、系统测试等阶段，以此真正实现测试的高标准。网络畅通，服务器和各前端站点都工作正常是系统运行的基础。在数据初始化、系统培训和制定工作流程的同时，医院和项目部统筹安排系统的安装和调试，这其中包括数据库的安装调试，各个子系统的安装及参数设置等工作。指定人员负责各自的工作，分工明确责任到人。所有工作都准备就绪后，严格制定系统启动时间及计划安排。在系统正式启动后，运行大约一周的时间后能够保持稳定，系统提供的功能能够正常使用，使项目实施人员对工作进行移交。（3）错误的跟踪对于测试过程中的问题，利用测试记录跟踪系统，将错误及时提交，并提供Web服务器，使所有的开发、测试人员都可以通过IE浏览器方式，实时获得软件的错误信息，并进行反馈。而每项错误只有测试经理或项目经理才能关闭，否则要求跟踪到底。我们通过上述的质量保证体系，较好的保证了产品的质量，在整个项目的实施过程中，得到了客户的肯定，为我们今后的项目质量管理提供了有力的参考。7系统的移交系统顺利移交在整个系统的顺利实施中也占有很大比重。由于医院信息系统本质上是一个实时性极强又具有海量数据特征的复杂业务系统，如何在保持基本业务不被长时间中断（无论如何主机停机时间不能超过8小时）的前提下完成新老系统的成功切换，实现新老系统平稳过渡，一直是各个医院在信息化进程中的一个难题。新老系统切换必须保证“一次性切换成功”，成功的标志至少有三点必须保证：（1）切换时间尽可能短，实质性切换必须发生在“一夜之间”。（2）新系统的稳定性，绝对不允许造成业务过程的混乱。（3）新系统的正确性，最大限度降低切换带来的风险。“一次性切换”的完整过程，我们用图３加以说明：图37.1切换内容（1）操作人员：通过充分的培训实现工作模式的成功转换。（2）应用软件：分为实时业务部分（如门诊收费和医嘱处理等）和非实时业务部分（如各类查询、统计等）。其中，实时业务部分的切换是重中之重。（3）业务数据：分为静态数据（如各种字典和科室配置等）、准静态数据（如药品价格和库存、病人基本信息和费用信息等）和动态数据（如门诊处方和检查申请单等）等几种。其中，切换的难点是动态数据。（4）主机系统：在系统升级的同时一般伴随主机和数据库系统的升级。7.2切换四阶段（1）准备期：在各系统上线之前做好新系统的测试、所有操作人员的培训、基础数据准备等工作。（2）试运行期：反复进行切换演练，切换效果评估，进行新老系统结果校验。（3）切换期：选择节假日，医院患者较少的时候，即选好时间“切换点”（上图中B和C的交接部分），实现“一次性切换成功”。考虑到安全性、工作量和准确性等方面的要求，必须保持双轨制运行一段时间（至少72小时），在此过程中随时随地跟踪处理切换过程中可能出现的意外情况。（4）正式运行：新系统切换成功并投入正式运行之后，还必须处理好各种历史遗留问题，在稳定运行的同时不断寻求系统的进一步发展。7.3切换注意事项（1）切换周期控制：在保证切换质量的前提下尽可能缩短总工期，建议关键的切换期（图中的C部分）不要超过2周。（2）工作量的合理分布：除了“一线”实时软件部分，“二线”、“三线”的软件模块可以在一个较长的时间轴上进行部署。（3）风险控制：坚决不打“无准备”之仗，对于各种各样“中间”状态的检测要充分到位，确保做到“一切都在掌握之中”。（4）数据继承：原系统的历史数据，根据需要导入到新的系统中，保持信息完整性。项目总结：通过在该医院信息化系统项目中运用项目管理方法，使本项目得到了顺利的实施，较高质量地达到了项目目标。虽然在项目实施过程中，客户不断提出新的功能需求，使项目在技术和设备配置上发生了一些变更，但通过双方在项目过程中的积极合作，加上项目进程的明晰、可控，完成后该信息化建设项目得到了用户的认可与好评。项目管理是一项很复杂的工作，项目成败取决于很多因素，作为一名系统集成项目经理不仅需要掌握先进的技术，更需要懂得如何去管理。