销售部门绩效考评方案

销售部门绩效考评方案一、考评目的1、通过绩效考评可以掌握被考评者的工作效率，将绩效考评结果反馈给被评估人，可以帮助其改进和提高现实绩效，以此促进企业整体目标的实现。2、高层管理者通过绩效考评了解员工的工作状况和人事配合的程度，做出员工调配的决定。3、通过绩效考评，企业可以了解员工的素质、知识、能力、长处和短处等，以作为培训决定的依据和判断培训效果的方法。4、绩效考评的结果和导向，可以作为员工个人职业发展规划的基础，为员工未来职业发展方向提供重要指导。5、绩效考评为管理部门提供了与员工直接沟通的宝贵机会，使上级主管能够及时掌握和了解工作的进展和存在的问题，获得解决问题的一手信息，有助于正确决策。二、确定考评项目1、工作绩效考评工作绩效考评是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是对所有工作绩效考评绩效中最本质的考评，直接体现出员工在企业中的价值大小。对于销售部门来说，工作绩效主要指销售业绩的高低。在此应该指出的是，与销售业绩挂钩的相关指标，如销售额、销售费用等应作为销售经理绩效评价的关键指标，在绩效评估中该指标的权重应该是最大的。2、工作行为考评工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。涉及销售部门的主要有：访问客户人数、客户满意度等。3、工作能力考评工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需工作体能和体力。4、工作态度考评工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。三、绩效考评标准的制定绩效考评标准有很多分类标准，针对销售经理的特点，我们选择按评价手段分。主要分为，定量标准和定性标准。根据销售经理的具体工作考评标准如下1、定量标准：销售额销售费用货款收回代理商、客户销售目标完成率2、定性标准：下属评价客户满意度上级评价四、制定考评方案1、考核者：上级领导（包括直接上级和间接上级）、所领导的下属、同级同事、外界考绩专家或顾问、公众、客户。1、被考核者：销售部经理2、考核内容和考核标准（见附表）3、绩效考评方法考评方法：关键事件法360°评价法加权总计评分清单法4、对考核者和被考核者的要求对考核者的要求：首先考核者应当充分了解被考核者的职位说明，并充分了解被考核者的工作表现。同时在考绩开始前与被考绩者协商，制定双方满意的考绩计划，使得绩效考评顺利进行。其次，考核者应尽量做到客观公正避免主观臆断。再次，在进行考评的时候，应当尽可能多的结合各方对被考核者的评价。可以采用360°绩效考评方法扩大考绩者类型，是各类考绩者优势互补，使结论公正而正面。对被考绩者的要求：积极参与绩效考评计划，避免消极抵抗情绪。正确对待绩效考评，正视考评的结果。及时与考核者进行沟通，重视绩效反馈的作用。5、考核时间：销售经理每三个月进行一次季度考核，销售部门员工每年度进行一次考核五、绩效考评的实施1、制定绩效考评计划方案，让考评者充分了解考绩的目的意义和方法。2、对实施评价者进行培训避免误差产生。3、每个月对销售部门人员进行销售指标的统计。每季度对销售经理的销售业绩进行整理，分析销售经理的工作业绩。每年度对销售部门员工业绩进行统计分析。4、人力资源部同时对其病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；5、日常工作中，人力资源部负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。销售部负责收集资料信息上交人力部。6、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、其部门三个月的记录和评定表，每季度末组织季度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。7、每年年底人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把销售部门成员的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。8、每年底，人力资源部把销售部门各成员的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），9、每年年初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。10、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。六、绩效面谈绩效面谈的原则1、对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上。2、谈具体，避一般。要拿具体的接过来支持结论，援引数据，列举事实。3、不仅找出缺陷，更要诊断出原因。要引导和鼓励被考评者自己分析造成问题的原因。4、保持双向沟通。5、落实行动计划。绩效面谈的内容1、工作绩效工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。2、行为表现除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。3、改进措施绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施4、谈新目标绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。七、绩效改进辅导绩效改进的过程1、分析员工绩效考核结果找出员工工作绩效中存在的问题。2、根据存在的问题制定合理的绩效改进方案并确保其能够有效地实施，如：个性化培训。绩效改进的指导思想1、绩效改进的需求应当是在与标准比较的基础上确定的。2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作中，才有其存在的价值。3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。八、绩效指标和标准的评价与修改销售经理季（月）度绩效评价表[年季度（月）]部门：姓名：工号：评价要素及权重工作目标计划完成情况主管评价得分1．销售目标完成率30%2．空白市场进入目标完成率15%3．合同错误率5%4．关键行为项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总结）10%5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量5%6．技术方案的质量5%7．例行工作报告的质量5%8．控制合同成交质量（价格、付款方式）5%9．客户满意度改进5%10．有效沟通与协作5%11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上述关键行为权重的部分10%工作目标计划沟通确认：主管：责任人：工作评价：总分：评价结果：□A□B□C□D评价沟通记录：主管：员工：年月日年月日二级评价：调整人：年月日经理绩效评价样表（管理能力）姓名任职时间评价分析部门职务一般能力评价因素工作质量A优秀B良好C合格D不合格1.2.3.评价结论:优秀良好合格不合格工作效率ABCD纪律ABCD团队合作ABCD出勤率ABCD领导能力评价因素领导能力ABCD沟通能力ABCD积极性ABCD补充说明：1.2.3.初评主管:时间:评定主管:时间:销售部绩效考核表（一）姓名：填表日期：年月日考核时间范围：年月日-----年月日得分：考核项目考核指标考核标准（评分部门填写）满分实际完成数值（评分部门）完成比率（人资）得分（人资）评分部门工作业绩（40分）销售完成率本月任务万元20分实际销售额万元财务销售增长率上月销售额万元10分本月销售额万元财务新客户开发5人10分人副组长工作态度（37）日总结保证每天按规定上报5分漏报次-----组长团队协作个人利益服从集体利益5分违规次-----组长销售部绩效考核表（二）姓名：填表日期：年月日销售制度执行按公司销售制度执行5分违规次-----副组长客户拜访每两个月拜访一次客户5分违规次-----组长参加培训、会议、活动培训次、开会次活动次4分缺席次副组长出勤率迟到次数5分迟到次-----人资日常行为规范公司各项规章制度3分违规次-----人资服务意识顾客投诉次数2分投诉次-----副组长服从安排对领导工作按排的态度3分违规次-----组长考核项目考核项目考核标准（评分部门填写）满分实际完成数值（评分部门）完成比率（人资）得分（人资）评分部门备注工作态度（7分）周总结1分：总结流于形式，没有价值2分：思路基本清晰，有自己的思考在里面4分：能对市场清晰了解，对客户充分认识，对自己的工作充分掌握5分：工作成果超乎想象，积极对待各项工作。4分----------王总并对未来工作有完善的计划。并至少有一条有效的市场信息责任感0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但工作中有失误；2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作3分----------组长工作能力（16分）专业知识0分：只了解公司产品基本知识1分：熟悉本行业及本公司的产品2分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多4分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识4分----------组长分析判断能力0分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断1分：一般，能对问题进行简单的分析和判断2分：较强，能对复杂的问题进行分析和判4分----------组长1、考核适用对象：销售人员3、考核周期：考核期以每月为周期4、考核时间：1-3号之间对上月进行考核5、考核结果的使用：以计入薪资体系，按考核分数的百分比发放提成断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正沟通能力0分：不能清晰的表达自己的思想和想法1分：有一定的说服能力2分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行4分----------组长灵活应变能力0分：缺少变通能力，反应不灵活1分：对个别问题能处理，有一定的应变能力。2分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误4分：很灵活，应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施4分----------组长6、考评小组成员：组长、副组长、人资经理、总经理7、销售金额以回款额为准，没有回款的不计入当月销售额。8、超出三个月回款，取消提成；超出半年回款按款额的10%扣罚，上限1000元。