采购与供应关系管理讲义

1第1章采购与供应关系的定义与分类1.2买方/卖方关系图谱关系图谱relationshipspectrum考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarialrelationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arm's-lengthrelationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商三、交易关系transactionalrelationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利四、较紧密战术关系closertacticalrelationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求五、单一供应源关系single-sourcedrelationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格；为双方提供了规模经济的好处六、外包关系outsourcingrelationship:采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品七、战略联盟strategicrelationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟八、伙伴型关系partnershiprelationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。九、共同命运关系co-destinyrelationship:是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。1.4供应定位模型供应定位模型2一、概述使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：1、清晰理解采购产品的相对重要性2、识别各项采购的风险3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性4、考虑采购组织的采购形式5、电子采购工具的使用6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义二、供应定位模型的使用第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？三、供应定位模型四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替四、各象限分析1、战略关键strategeccritical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）2、战略安全strategicsecurity风险,脆弱性,风险发生可能性战略安全StrategicSecurity战略关键StrategicCritical战术获取TacticalProfit战术利润TacticalAcquisition组织的相对成本低高高3此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。3、战术利润tacticalprofit此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性4、战术获取tacticalacquisition此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行”第2章关系和过程利益相关者2.1什么是利益相关者？一、定义利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。还包括供应商和客户二、谁是典型的利益相关者？1、制造组织的利益相关者直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等外部各方如供应商和客户管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分2、服务组织中的利益相关者客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者3、当地政府组织的利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户externalcustomers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时间安排的变化主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品2.3内部非技术利益相关者的需求4一、定义内部非技术利益相关者internalnon-technicalstakeholders：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。1、负责或部分负责项目的业务经理2、对预算/项目成本有控制权的财务部门3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者5、质量和标准控制人员6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业二、业务经理businessmanagers尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场三、财务部门finance财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系四、物流部门logistics采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源五、终端用户theenduser让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。但另一方面是终端用户拒绝变化2.4技术专家利益相关者的需求一、定义技术专家technicalspecialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供应商利益相关者一、定义内部供应商利益相关者internalsupplierstakeholders是：本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。选择模型选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。①指令采购：根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购。②优先采购：当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予肯定。如果内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商。③底价采购：如果内部供应商的价格高于外部价格，内部客户只能从开放市场购买。④时限采购：如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买。5⑤竞争采购：没有义务一定要使用内部供应商。他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务。支付模型①无需支付：内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分。②以成本价：内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务。③以成本加利润：内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务。④议价（协商价格）：内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务。⑤市场价格：内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。二、选择模型choicemodel指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1、只能从内部供应商处采购2、首先给予肯定。内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商3、价格高于外部价格，可从开放市场购买4、不能满足时间要求，可从开放市场购买5、没有义务一定要使用内部供应商三、支付模型paymentmiodel1、不用支付内部供应商：成本中心/管理成本2、成本价3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变四、讨论1、强制使用内部供应商，旨在组织资源的使用最大化但低效的内部资源可能会阻