讲师课程大纲标准2天版本

华师经纪讲师课程大纲标准课程是知识的载体，是培训的灵魂，而讲师授课只是培训课程实施中的一个环节。课程大纲是讲师的形象名片，传递着老师的品牌。包含了学习的方向、实现的方式以及培训组织方的预期目的。为了更好地符合市场需求，进一步规范内部讲师课程的标准，特制定本标准。第一部分、文档的规范1、课程大纲的标题统一为宋体，二号字加粗2、正文字体、正文字体统一为宋体、小四号3、章节标题统一为宋体，小四号加粗4、字体行间距、段落字体行间距统一为固定值22磅的间距，章节与章节之间空一行间距，所有内容不要设置缩进。第二部分、框架的要求一、课程大纲的项目一个完整的课程大纲必须包含课程名称、课程背景（前言）、课程收益、学员对象（有无人数控制）、授课方式、授课天数、课程大纲七个部分，有工具的可附上工具名称清单。二、培训课程的名称一般包含以下四个要素：1、课程名称包含学员；2、课程名称包含核心知识点；3、课程名称包含教学方式；4、课程名称要是个陈述句。三、课程背景（前言）：课程背景或前言一般课程的起源，可以是课程的发展历史，也可以是由系列问题的产生促使了课程的来由。四、课程收益：是制定课程大纲的依据，一般根据客户的需求而确定，它提供了学习的方向和要达到的标准，课程收益一般包含以下内容：1、课程对采购方（企业客户）的好处，可以站在企业的角度要求学员做到什么样的标准；2、课程对学习者而言有什么好处，引发学习动机；3、课程的本身的价值点。课程收益概括了课程的核心价值，是吸引客户采购的关键因素。4、课程结束后应该掌握的技能或知识，重点描述的是结果而不是流程。注意：少用了解、理解、学会等字眼，因为这些无法观察和量化，多强调学习行为带来的结果。多写在什么样的环境下，做什么样的行为，可以达到什么样的水平，内容做到有针对性、具体化、数量化、可衡量、可实施。五、学员对象：课程适合人群，谁来听，有无行业、年龄、性别限制等等六、授课方式：课程呈现方式，一般由讲授式、小组讨论、游戏、案例研讨、沙盘模拟、现场演练等，应该根据学员的学习风格来做相应的调整。七、授课天数：一般写几天几小时，一天通常为6小时，每个课程做成2天版本。八、课程模型：让机构能够一目了然的知道您的课程框架、逻辑及授课收益第三部分、课程大纲内容的要求一、课程大纲：这一部分需要详细的说明参训者从课程中将要学到的思想、原则、概念或者技巧等，形式可多种多样，但好的大纲都旨在让人了解主题与副主题之间的关系及顺序。1、重点与次重点应遵循从笼统到具体的顺序；2、分支或次重点必须要和重点保持逻辑关系；3、使用规范的编码标准，主次标题用数字标识清晰。二、课程章节内容的要求1、章节的标题：①章节标题是对一章内容的总结概括，也是阶段学习的目标，可以是陈述式或者提问式，一般包含的内容有数据、流程、步骤、方法等。②章节与章节之间应该有一定的逻辑联系，每一章节结束后应提炼出总结或收获的知识点。2、二级标题：二级标题是围绕一级标题展开的内容描述，它可以是流程步骤、方法、逻辑关系、概念的阐述等。3、内容：二级标题下面的统称内容，一般是案例名称、故事、视频、讨论形式、流程分解、内容诠释等。范本案例：绩效管理实战训练课程背景：很多企业推行绩效的困惑：“我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢?”，“绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢?”。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效考核的内容，掌握绩效考核的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。课程目标：绩效管理是企业管理的难点，企业的绩效管理经常与企业的战略及运营管理脱节，各级管理者缺乏对战略和运营管理的了解，本课程通过将企业战略、运营与绩效管理的结合讲解，可以让学员获得绩效管理的各项核心技能，能在本企业正确、有效实施绩效管理。课程特色：课前深入调查学员单位绩效管理的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行沙盘式的实操演练，学习建立企业级、部门级、岗位级绩效指标。结合主讲老师十五年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴;针对性设计以学员企业为背景的实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去;分组研讨、课堂演练，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。课程模型：课程时间：1天，6小时/天授课对象：企业高管、各部门负责人，以及人力资源管理管理者授课方式：课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%课程大纲：第一讲：绩效管理认知一、人力资源管理的困惑1、人才市场的两难2、高离职率怎样解决二、如何提高人力资源效率三、部分企业绩效考核的现状第二讲：目标的设计与分解一、目标管理现状1、德鲁克的问题：先有目标还是先有工作2、企业管理的重大误区案例讲解：某公司的绩效管理二、绩效指标的制定1、什么是KPI2、关键指标制定原则3、KPI的来源4、目标体系与绩效体系课堂探讨：A公司的管理目标设定三、企业的关键KPI1、什么更重要2、企业的八个业务重点领域3、企业KPI的两种提炼方法课堂演练：某某企业级KPI四、平衡计分卡1、平衡计分卡BSC的四个维度2、BSC四个维度的特性3、BSC四个维度的指标4、KPI与BSC的关系五、企业KPI的分解1、如何将企业KPI分解到部门再到岗位2、KPI价值树分解方式3、企业目标系统图4、KPI目标值的制定5、时间维度分解课堂演练：将KPI分解到季度、月度第三讲：绩效考核方式一、如何设计绩效考核表1、绩效考核指标如何定义2、考核指标定义应避免的错误课堂演练：如何定义考核指标3、如何确定KPI的目标值二、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准1、绩效考核指标设定的要点2、一个岗位该设定多少个指标3、如何确定绩效考核指标的权重案例讲解：某关键岗位的绩效考核案例案例讲解：行为绩效考核表课堂演练：制定某岗位的绩效考核方式三、绩效数据的收集途径1、管理数据收集的途径与难点2、数据收集需要明确哪八个方面3、如何构建公司绩效数据收集统计体系四、绩效数据收集的流程与关键点1、绩效数据收集流程2、绩效数据收集的关键点3、绩效数据收集的八个明确第四讲：绩效面谈与改进一、从目标到计划的管理1、绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别3、如何探讨完成KPI的月策略二、绩效面谈1、绩效好不好，关键在辅导2、绩效面谈该怎么谈3、员工辅导模型4、八步法绩效面谈课堂演练：对下属进行绩效面谈与辅导5、绩效改进的内容三、计划落实到岗位1、月策略如何转化成月计划以落实2、如何通过“日清表”让员工自我控制第五讲：绩效结果的运用一、激励的方式1、什么是激励2、激励的原则3、激励的作用和方式4、薪酬激励的主要方式5、如何设计浮动工资，比例多少才合理二、绩效工资挂钩的办法1、如何计算个人绩效系数2、如何设计奖金的发放时间点3、什么是奖金制4、什么是提成制5、提成制与奖金制的区别6、如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用课堂演练：公司驾驶员的工资方案制定三、各类人员的激励方案设计四、绩效与职业发展