责权利必须成为经营管理的主线

1责权利必须成为经营管理的主线2011年2月8日在董事会扩大会议上的讲话朱书成要调动员工积极性，必须以财务为中心，做好全面经济核算工作。我们现在推行的计件工资，包括降本增效奖，都是全面经济核算不能做到“三化一变”、不能推行经济责任制时，所采用的一项过渡性措施。为什么说全面经济核算还是今年《董事会工作报告》的难点之一呢？就是因为尽管已经说了很多年，差不多每年都提，也算是年年无效，现在还处于算清、算细、算准的阶段，并且重点也不突出。目前，炼钢厂一次合格率只有80%，20%的炉次都需要改判，改判造成的巨大成本暂且不说，对质量的影响也非常严重，只要有一炉钢质量不合格，就会对前一炉钢和后一炉钢的质量都造成很大影响，这就需要把这些点都关注起来，把这些损失都算清楚，然后摆到桌面上，再研究具体措施。所以，今年一定要用“核算”这根杠杆，撬动员工的积极性，建立起全面经济核算机制。还有一大块儿工作，能充分调动员工积极性，而且是调动员工积极性的关键，在经营管理中非常重要，那就是责权利这条主线。其实，这几年我们一直在搞，但没有把它凸显出来，我想，今后不但要长期搞下去，而且还要突出它。要让它自始至终贯穿到经营管理中，形成一条红线，把所有工作串起来，然后提起这根红线，就能把所有工作掂起来。关于责权利这条主线，我跟宽旭和胜伟探讨的比较多，他们俩平时对我的意图领会得还算比较快，但对这个问题，到目前仍然感到费解，因此我今天想多花些时间讲一讲。责权利必须紧密结合，赋予其责任的同时，必须给予对应的权力，还要有相应的利益。不管做什么事情，做什么工作，不管做大事，还是做小事，离开了责权利的约定，什么事也干不成。从宏观上来说，社会的进步，历史的演变，跟责权利的关系都很2密切。历史上的每一次盛世，都可以说是责权利理性归位的必然结果。改革开放以来，中国经济发生了翻天覆地的变化，我们党在解放思想的同时，更重要是合理配置了责权利，这才充分调动起全国人民的积极性。从微观上来说，一个企业在发展初期，资本可能是个矛盾，人才也可能是个矛盾，但随着企业发展壮大，资本和人才都不再是主要矛盾，而制度将变成主要矛盾。不管是一个国家，还是一个组织，没有好制度做保障，都激不起活力。美国之所以这么强势，美元之所以能成为准世界货币，关键是政治制度、经济制度、社会制度，也就是软实力，在一定经济基础上，软实力才是真正的实力。没有好的制度，人才会走掉，资金会浪费掉，有资源也起不到作用。所以，不要再说资金、人才多重要，制度才是最重要的，要好好研究制度，而制度中最重要的，就是责权利配置。如何把责任合理压到每个人肩上，把权力科学配置给每个人，把利益公正分配给每个人，达到人人有责、人人有权、人人得利，这是责权利配置的核心。只有这样的制度，才是有活力的制度。责权利必须以三大原则为理论基础。一是“整合资源、精简层级、优化流程、下行责权、加强监督”的改革基本原则。这五句话的核心是下行责权，这个权也可以说包括权和利，随着责权的下行，必然要重新配置责权利，流程的优化，层级的精简、资源的整合，这之间相互勾连。整合资源必然要精简层级、优化流程；优化流程必然要下行责权，但责权的过度下行可能会导致权力失控，利益泛滥，滋生腐败，必然要加强监督。责权利一定要向终端靠近，即向市场靠近，向设备靠近，向员工靠近，向一线靠近，向“三个中心”靠近。二是“责权到岗、考核到人、绩效排序、联系薪酬、末位淘汰”的绩效管理原则。这五句话的核心是绩效排序，只要把人排序，那他就得公平公正，就必须责权到岗、考核到人，否则就会有人告状。但3绩效排序不准和稀泥，也不准轮流坐庄。绩效排序只要科学合理，就很容易联系薪酬，也为末位淘汰找到了依据；薪酬和岗位实际就是最重要的利，如果不联系薪酬，不末位淘汰，就没有和“利”紧密联系，搞了绩效排序也等于零。所以，坚持了这个原则，就等于把责权利很好的统一起来，这样的绩效管理，才是公平公正的。三是“集中的权利分散化，隐蔽的权利公开化，把组织结构放平，把工作流程拉直，推倒部门墙，形成环套环的链接”的流程设计原则。这个原则我在2001年就提出来了，有人怀疑我这样做是学习毛主席，把小权分散、大权独揽，或者是防什么什么等等，都是错误认识。我们的目的是减少请示，减少审批，实现职能领导，无级别响应，强化沟通，强化协调，缩短流程，提高效率，形成主动履职的大好局面。集中的权利分散化，主要为了防止权大利小和权多责小；隐蔽的权力公开化，主要是解决有权无责和有权无利的问题。把组织结构放平，把工作流程拉直，就自然而然的分散了权力，公开了权力；推倒部门墙，形成环套环，让弯曲的流程变直，让冗长的流程变短。现在社会上，往往有个别人，拥有的权力大得很，承担的责任却极少，出现了问题后或者无法追究，或者没有人敢去追究，那他会不会搞权力寻租？如果不搞权力寻租，会不会有积极性？我们这里会不会也是这样呢？这就是权力集中的坏处。责权利主线在汉冶经营管理中的到底有多大作用呢？为了便于大家理解，我列举两个例子。第一个例子是以轧机为中心的劳动竞赛。我们都知道钢铁行业有三大瓶颈，一个是高炉，一个是连铸，一个是轧机。这既是三个重点，也是问题集聚点，现场属性凸显，瓶颈属性凸显，因此，我们提出“以高炉为中心”，“以连铸为中心”，“以轧机为中心”。在汉冶生产过程中，轧钢厂曾经是瓶颈，要么炼出来的坯子轧不了，要么轧出来的板子废品多。当时即对轧钢厂进行了整4顿，整顿期间牢牢抓住了轧机这个主要矛盾，制定了“以轧机为中心”的劳动竞赛。竞赛的办法是：3350线和3800线各三个班，每班各3名轧钢工。三班分成三档，按轧制节奏得分排名；三名轧钢工分为三级，按个人轧制节奏得分排名。这样共有九级，则设定九级工资标准，9名轧钢工根据排名拿相应级别的工资，一档一级工资最高，三档三级工资最低，最高是最低的三倍多。确定得分的核心标准是轧制节奏，有加分项目，也有扣分项目。得分项目分为轧制块数、规格、钢种（是否保性能）；扣分项目分为质量、事故、工艺违规。拿每班最终得分之和除以每班轧制有效时间之和，就确定了轧制节奏得分。得分不设上限，最高的为一档，最低的为三档；每个轧钢工的轧制节奏得分，按同样方法核算，分为一级、二级、三级。首先，它解决了轧钢工的利，充分调动了轧钢工的积极性。过去轧钢工工资也很高，但就是不能调动其积极性，轧钢工既不注意提高自身素质，也不知道对标学习，原因很简单，干得好工资稍高一点，干得不好工资稍低一点，差别不大，利益分配不能体现优劳高酬、劣劳低酬。开展竞赛后，三个大班争夺一、二、三档，班内轧钢工争夺一、二、三级，最高工资与最低工资之间相差三倍还多。整个竞赛只追求一个指标——节奏，跟产量无关，无论当月轧1万吨，还是轧5万吨，最高得分者的工资都可以拿到7500元。通过竞赛机制与轧钢工的利益彻底联系起来，哪个轧钢工轧制节奏高，事故少，质量好，工艺违规少，哪个轧钢工的分数就高，所拿工资就高；如果只追求节奏而忽略质量，或事故，或工艺，那么得分必然会低，工资也就低。其次，为了保障轧钢工的利，还授予轧钢工对等的权。想要轧钢工完成任务，就要授予他足够大的权力，让他对所有涉及部门都有奖罚权和人事调整建议权，甚至有考核厂长的权力，谁影响了轧钢工就处罚谁。如果轧钢工不能在烧钢工等辅助岗位工面前树立威信，那么5他的要求就无法得到贯彻落实，劳动竞赛的作用就凸显不出来。竞赛办法还为轧钢工营造了敢于行使权力的氛围。一是建立一套主动为轧钢工解决问题的机制，轧钢厂全员都要自觉配合轧钢工，包括厂长及所有职能科室，都要主动围绕轧钢工做好服务，每人每天主动为轧钢工解决一件事，哪怕轧钢工和他老婆吵架，你帮助劝劝架也算一件事；二是安排专人为轧钢工服务，帮助轧钢工分析问题、发现问题，并给轧钢工提出意见和建议；三是安排专门机构为轧钢工服务，主要负责贯彻落实轧钢工的要求和建议，定期跟踪考核、通报。开展劳动竞赛后，集责权利于一身的轧钢工以及围绕轧钢工搞好服务的干部员工们，积极性、主动性、创造性被充分调动起来；以三个班为首的各个部门，团队活力空前高涨，组织合力前所未有的强大起来。这就自然而然出现了人人盼望的局面：轧制节奏日益加快，生产事故迅速减少，轧钢产量大幅上升，钢板合格率明显提高，总而言之，一切都向着好的方面顺起来了，好起来了。这个劳动竞赛为什么起这么大的作用？明摆着，它解决了责权利的配置问题。同时，这个劳动竞赛很好的贯彻了责权利的三个原则。对照改革基本原则看，“以轧机为中心”劳动竞赛，整合了人才、利益、权力、服务等各种资源，责权一直下行到每个轧钢工，层级和流程优化到最直接最快捷，不需要得到谁的批准，轧钢工就可以考核影响轧制节奏和质量的各级各类岗位了，甚至可以考核厂长了。如果不整合资源，不精简层级，不优化流程，不下行责权，那就根本做不到；如果不把责权利直接下行到最终端的轧钢工身上，不“以现场为中心、以问题为中心、以瓶颈为中心”，那么“以轧机为中心”就是一句空话。对照绩效管理原则看，竞赛牢牢抓住轧制节奏，并把它转化为绩效得分，由此进行科学排序，排到班、排到人，促使责权到岗和考核到人扎扎实实落到实处；排序又决定了轧钢工的工资高低和去留，谁6排序差就得拿低人家几倍的工资，甚至被淘汰出局，这就迫使轧钢工不断提高技能。如果不把责权下行到每个轧钢工，不把每个轧钢工的责任目标量化，为考核和排序创造条件，那就不能定出三档九级工资；如果不落实责权到岗、考核到人、绩效排序，就联系不了薪酬，就不能末位淘汰。对照流程设计原则看，竞赛毫不犹豫的把集中在厂长和车间主任手心儿的权力分散到轧钢工，把原来因复杂管理流程导致的隐蔽权力，置于众目睽睽之下，轧钢工有了履行责任和捍卫利益的尚方宝剑，不分级别，不分部门，谁不配合就公开考核谁，谁不服务就公开考核谁。权力的金字塔一下子扁了下来，横七竖八的组织构架一下子平了下来，工作流程一下子成了点对点，弯曲的流程直了，冗长的流程短了，那些多余的请示、审批一下子减去了，连部门之间、工序之间的高墙厚壁也一下子倒掉了。可以想象，如果不把集中的权利分散化，不把隐蔽的权利公开化，不把组织结构放平，不把工作流程拉直，又怎能保证轧钢工的中心地位呢？再举第二个例子。去年我们成立了“以高炉为中心”领导小组，张立新为组长，张书禄和武胜伟分别为副组长。领导小组确实也解决了很多问题，我们不能否定，但实际上好多问题仍然没有解决彻底，作用还没有发挥到。为什么？这里面就牵扯到责权利的合理配置问题，尤其是集中的权力分散化问题。高炉出事故后张立新急得不得了，可是张书禄不急，武胜伟也不急。原因是武胜伟和张书禄手里有权力，但他们没有对等的责任和利益，想让他们给高炉解决点问题吧，与他们的责任和利益不相关，在履职上就会没有积极性主动性；跟张立新的责任和利益关系倒是紧密，但他手里却没有考核和处罚高管层的权，想推也推不动。所以，去年“以高炉为中心”领导小组，不仅是个有责无权、有责无利的典型，还是个责权利脱节的典型。7今年必须做出调整，要将这个领导小组集中的权力分散，就是下行，因为下行责权本身就是分散责权，不是往上分散，也不是往左右分散，而是往下分散，要一直分散到以高炉为中心的两个竞赛小组里，分散到竞赛的员工手里。方法是赋予两个小组行使30%的奖罚权和人事调整的建议权，对包括供应公司、汉冶技术部门、生产部门、设备部门及围绕高炉的各个部门，都有权否决其30%的工资。可以将供应公司30%的工资奖励到烧结车间上，也可以把烧结车间30%的工资奖励到供应公司，从而让责权利的配置真正靠近瓶颈，靠近现场，靠近问题。还要像“以轧机为中心”劳动竞赛一样，让一个科级干部可以直接考核厂长甚至老总，从而把组织结构放平，这不仅是放平的问题，更是跨越的问题，是跳跃的问题，在过去完全是不可思议的。让一个炼铁车间可以考核烧结车间和球团车间，也可以考核汉冶设备部门和供应公司，实现职能领导，无级别响应，从而把工作流程拉直，把部门墙推倒，真正形成环套环的链接。当然，上面两个例子都是关键岗位，一般岗位完全可以按照这个思路进行探索。但这里面必须突出一个核心问题，那就是：要贯彻这条主线，领导干部就必须实现职能转变和角色转化，领导