管理系统工程__第五项修炼1

第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[美]彼得·圣吉著[中]姚飞教授讲为什么在许多团体中，每个成员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二？为什么一九七零年名列财富杂志“五百大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。因此，九十年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。第一部全面体检你的组织第1章重圆破镜学习型组织的五项修炼今天，在学习型组织的领域里，也有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。虽然，它们的发展是分开的，但都紧密相关，对学习型组织之建立，每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下，我们刻意将其中的核心“第五项修炼”先行介绍。第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）企业和人类其他活动都是一种“系统”，都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段，但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展，系统思考已发展出一套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。第二项修炼：改善心智模式（ImprovingMentalModels）“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。第三项修炼：建立并同愿景（BuildingSharedVision）共同的愿景常以一个伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼。共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。第四项修炼：团体学习（TeamLearning）在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。日新又新，不断创造未来“修炼”（discipline）的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。学习是一个终身的过程。你永远不能说：“我们已经是一个学习型组织”，学得愈多，愈觉察到自己的无知。五项修炼的融合，不是以缔造一个学习型组织为最终目的，而是引导出一个实验与进步的新观念，使组织日新又新、不断创造未来。五项修炼的整合系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景’‘培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失。“团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。学习型组织的真谛：活出生命的意义学习型组织的精神是metanoia，意思是心灵的转变。希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变，一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中，这个字特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在夭主教的经论中，这个字被翻译成“体悟生命的真义”。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。这就是学习型组织的真谛。第2章你的组织有学习智障吗？大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解决问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障，学习的行为还是或多或少发生在组织中。组织的学习智障局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极专注于个别事件煮青蛙的故事从经验学习的错觉管理团体的迷思——以修炼克服智障第3章从啤酒有戏看系统思考啤酒游戏——究竟是谁的错？零售商批发商制造商啤酒游戏的省思结构影响行为人类系统中的结构是微妙而错综复杂的有效的创意解常出自新的思考方式危机一再重演结构影响行为历史的法则与系统思考看不见的运作蝴蝶效应究竟发生了什么事？如何改善啤酒游戏的绩效“没有策略”的策略深入体认“我们习以为常的思考方式所了解的”与“系统实际运作情形”两者之间根本的差距，也就是我们后面所称的“改变心智模式”。被切割的局限思考局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数是“外部的”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊。扩大思考的范围扩大自己的思考边界，而了解不同角色之间的互动情形更新思考、去除智障七项学习智障“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。随后当问题发生时，他们旋即“归罪于外”，“敌人”是参加游戏的其他角色，甚至顾客。他们“主动积极”解决问题，发出更多的订单，反而把事情弄糟。超量订购是逐渐累增的，因此他们像“被煮的青蛙”般，并没有意识到情况的严重性，直到情况已无法扭转。他们“未能从经验学习”。自己的行动在系统内其他地方所引起的后果，最后回过头来造成自己的问题，却责怪他人。通常每个角色是由二至三人所组成的团体来扮演，当决策出问题时，只会互相归咎责备，无法共同学习。掌握结构层次的洞寨力以系统观点解释复杂状况的层次系统结构层次的观点（能改造行为的变化形态）↓行为变化形态层次的观卢、（能顺应变动中的趋势）↓事件层次的观点（采取反应式的行为）第二部新思考、新视野今天是人类有史以来，首次有能力制造多得让人目不暇接的资讯、密切得个人无法单独处理的相互依存关系，以及快得无法跟得上的变化步调；我们可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中······“系统思考”将引导一条新路，使人由看到片段到看到整体；从对现状作被动反应，转为创造未来；从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。它将让我们看见小而效果集中的高杠杆点，产生以小搏大的力量。第4章第五项修炼的微妙法则动态系统（dynamicsystem）是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围深入思考时，才有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则，那么置身其中处理问题时，往往不断受其愚弄而不自知。在本章中我们将介绍这些和许多常理相违勃，但却和一些古老的智慧相契合的法则。读者也可对照前两章的内容，进一步了解这些法则。有些法则或许让你有重复的感觉，那是因为它们原本就是一体的数面，另外也是为了多方认识的缘故。与常理相违勃，但却和古老的智慧相契合的法则今日的问题来自昨日的解愈用力推，系统反弹力量愈大渐糟之前先渐好显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连寻找小而有效的高杠杆解鱼与熊掌可以兼得不可分割的整体性没有绝对的内外第5章新眼睛看世界系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。它是一套蕴含极广的原理，是从二十世纪开始到现在不断精炼的成果，跨越繁多的不同领域，如物理、社会科学、工程、管理等。它也是一套特定的工具与技术，出自两个来源：控制论（cybernetics）的“回馈”（feedback）概念与“伺服机制”（servo－mechanism）工程理论（可远溯至十九世纪）。心灵的转换我把系统思考叫作第五项修炼，因为它是这本书中五项修炼概念的基石。所有的修炼都关系着心灵上的转换：从看部分转为看整体。从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者。从对现况只作反应，转为创造未来。缺乏系统思考的悲剧——美苏军备竞赛动态性复杂当相同的行动在短期和长期有相当不同的结果，其中必定牵涉了动态性复杂。如果同样的行动，在自己这一部分所引起的效应，与系统中另一部分所形成的结果相差悬殊，也必定是因为具有动态性复杂的关系。当理所当然的对策产生不合理的后果，你的系统必定具有动态性复杂。……系统思考修炼的精义在于心灵的转换：观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。系统思考的练习，从了解一个简单的概念“反馈”（feedback）开始。因与果环境相扣系统思考语言的三个基本元件“不断增强的回馈”（reinforcingfeedback）——雪球效应“反复调节的回馈”（balancingfeedback）——稳定与抗拒的来源“时间滞延”——终于……第6章以简驭繁的智慧“系统基模”（archetype，系统的基础模型）是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。运用系统基模可以发现，各类管理问题有其共通性，有经验的管理者在直觉上都知道这点。系统基模的目的是重新调整我们的认知，以使我们更能看出结构的运作，和看到结构中的杠杆点。系统基模基模一：“成长上限”（LimitsToGrowth）基模二：“舍本逐末”（ShiftingtheBurden）第7章综观全局掌握重点神奇科技——自己造成的“市场限制”以“成长上限”基模来观察以“舍本逐末”基模再观察扭转命运“自我成长”与“自我设限”之间第8章见树又见林的艺术人民航空——组织创新的拓荒者解开人民航空之谜以“成长与投资不足”基模来观察以电脑模拟测试出高杠杆解待续……谢谢！