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Profitmodelpresentation聚创—刀具产业的聚合商组员：胡雪梅、陈慧、胡榆、丁大海、许澄公司基本情况行业竞争分析赢利能力分析赢利模式创新模式实施措施预期目标目录公司基本情况集优于2005年9月重组设立，并于2006年4月在香港主板发行H股上市。上海电气（集团）总公司现持有47.2％股份。公司2011年末营业收入35.52亿元，净利润2.22亿元，从业人员为3400人。公司拥有叶片、轴承、工具、紧固件、压缩机及隔膜泵、绝缘材料等六块业务、十四个企业（其中十一个控股企业、三个参股企业）。4上海集优旗下所属公司及股份叶片100%刀具100%上海工具厂有限公司.合资公司30%30%上海摩根耐特电碳有限公司上海摩根碳制品有限公司上海市紧固件和焊接材料技术研究所有限公司上海联合滚动轴承有限公司上海天安轴承有限公司轴承上海振华轴承总厂有限公司上海通用轴承有限公司100%90%100%40%紧固件上海标五高强度紧固件有限公司上海高强度螺栓厂有限公司100%100%100%无锡透平叶片有限公司绝缘材料100%上海电气绝缘材料厂有限公司上海电气轴承有限公司100%压缩机/泵100%上海大隆机器厂有限公司刀具业务核心业务•主要产品a.孔加工刀具b.螺纹刀具c.数控和复杂刀具客户营业额同比略有增长。毛利率为28%。(2011年：27%）分部业绩同比上升11%。通过实施一系列国家重大科技专项，提升了高端刀具产品的应用开发能力及配套服务能力。65705176032012201020111,0008006004002000刀具业务RMBmillion人民币百万元60778收入息税前利润7行业地位市场地位：中国现代化大型金属切削工具制造业的“龙头”企业，综合经济效益指标占国内四大工具厂之首，孔加工刀具、丝锥产品市场占有率居国内第一，“上☆工”品牌是中国刀具行业最具影响力品牌。企业规模：在国内工具行业中品种最全，规模最大，品牌、地域优势明显；拥有全国100余家特约经销商、200余家经销商的营销网络。产品特点：孔加工刀具、丝锥系列产品的精度、性能、寿命处于国内先进水平；硬质合金和超硬材料钻头、铰刀、成型刀具、复合刀具具有“高精度、高效率、高可靠性”的特点，是国内刀具行业高性价比产品的典范。目录•业务情况介绍•行业及能力分析•创新业务模式•盈利能力分析9行业分析从成长性而言，工具业务过去五年增长速度达到30%左右，明显高于轴承和紧固件的增长水平。成长性从行业结构来看，工具业务高端和中端市场优势品牌地位突出，行业竞争相对有序。高端：山特维克，肯迪、IMC中端：四大工具厂以及厦门金鹭、郑钻等低端：大量本土民营企业行业结构0%15%20%紧固件轴承工具2012上半年各业务增长率工具业务在上海集优旗下各业务中，工具业务也是行业吸引力和自身竞争力最为显著的一块业务，应作为重点发展10在市场容量总体大约300亿人民币的市场上，由于客户比较分散，分销商在其中的角色比较关键,一批有强大客户资源和零售网点的分销商成为整个行业非常重要的力量,而这些渠道商多数与上工合作关系良好。工具行业制造商品牌显著，同时渠道也有重要影响力成量、哈一工、上工、株硬作为工具行业传统的第一梯队，现在已经发生分化株硬、上工成为本土的领导者，而外资品牌则占据高端市场11工具业务的核心竞争力，在于品牌和渠道工具业务的核心竞争力，在于上工的品牌优势以及全国的分销商网络工具业务的核心竞争力；工具业务当前面临的，不是生存问题，而是如何最大限度地挖掘工具业务的发展潜力的问题。核心竞争力从上工自身分析：具备模式创新所必须的渠道、品牌、管理、文化等核心能力优势，以及较大市场发展潜力。发展空间巨大行业统计的70余家重点联系企业中刃具销售额占比约为12%实物量约占14%渠道优势明显渠道覆盖全国（除西藏、港澳台地区）大中小城市125家特约经销商网络在同行业中独树一帜网络影响力和价格控制力品牌效应突出中国工具行业最具影响力品牌上海市著名商标中国驰名商标上海市名牌产品中国名牌产品管理基础扎实行业内率先贯彻《卓越绩效评价准则》“上海市质量金奖个人”获奖单位成熟的成本控制经验聚合理念领先率先在行业中提出商业模式创新理念通过碎片聚合可以提高行业品牌集中度创建新的企业发展优势实施背景•••••••••••••••••“上工”自身能力分析13实施背景制约上工最主要的瓶颈是：产能规模和生产场地不足！产品生产线目前产能（万元）理论最大产能（万元）目标是达到10亿元！缺口20-25%。钻头类刀具9条3500039000齿轮类刀具3条16001900复杂类刀具8条45004900螺纹类刀具5条2000020600硬质合金类刀具3条60007000机床附件2条550700硬质合金棒料1条12505000合计31条6890079100上工目前产能规模6.9亿元左右，经过工艺革新、工艺路线调整、设备自动化改造，预计理论最大产能规模可以达到8亿元左右，与十二五提出的10亿目标还存在20—25%的产能缺口。“上工”自身能力分析14实施背景电缆厂厂区军工路本部机床厂厂区杨浦区沪太路厂区宝山区上工目前厂区分布于“两地四块”军工路沪太路30km上工现有资源最主要的瓶颈是：产能规模和生产场地不足！分散的厂区布局不仅增加了生产、管理、物流成本，更为重要的是增加了通过工艺路线调整、优化以提高产能的难度。“上工”自身能力分析15实施背景项目上工哈量哈一工成量厂区占地面积（㎡）66863227199116362162117房屋建筑面积（㎡）668121334369262484634职工人数（人）1187315921822480主要生产设备（台）1280124113431644利润总额（万元）74765560195776142011年四大工具厂土地、厂房面积比对表上工现有资源最主要的瓶颈是：产能规模和生产场地不足！行业四大工具厂中，上工占地面积最少，房屋建筑面积最小，但效益名列前茅。上工的进一步发展受到了产能的制约，而产能规模的扩张又受到场地的限制！“上工”自身能力分析目录•业务情况介绍•行业及能力分析•创新业务模式•盈利能力分析实现从“传统制造业”向“产业聚合商”的发展模式创新转型，可以把上工无形的优势转化为有形的硬实力，是实现上工发展最优的战略选择！实施背景18聚合资源，发展核心竞争力工具业务品牌渠道拓展生产整合拓展高端市场，提高品牌影响与核心分销商在股权层面建立战略联盟，通过收购分销商股权实现做大做强的目标整合生产碎片，形成聚合能力产品创新加强研发，突破高端产品、服务、技术新组合实施背景从当今商业社会的特征看：聚合资源，转型商业模式已是发展趋势。在国内，聚合最成功的案例之一是电子商务领域的阿里巴巴，其搭建的B2B、B2C网上交易平台，聚合了数以千万计，涉及原材料、工业品、日用消费品、商务服务及生活服务等众多领域的商家。截至2012年11月30日晚上9点50分，阿里旗下的淘宝和天猫的总交易额已经突破1万亿元，相当于2011中国年GDP总额的2%、社会消费品零售总额的5%。仅2012年11月11日一天，网购就达到了191亿元。国际上聚合成功的案例之一是苹果公司，其创建的“产品+服务+渠道”商业模式，使其财富呈爆发性增长，目前苹果市值已超过5000亿美元，成为全球市值最大的公司，被誉为“史上最值钱的公司”。英国《经济学人》预测：“继IBM刚刚度过100年之后，最有希望的是苹果，其次是亚马逊和Facebook（脸谱）。这些企业有可能生存100年，甚至更久，因为它们属于平台公司。微软、戴尔和思科基本不可能，也许没到21世纪下半叶，这三家公司就已经不存在了，因为它们只是产品公司。”经济贡献拓展产品线扩大经济规模创造经济效益战略贡献支持“十二五”战略树立在行业的“新标杆”形象为集优公司作出更大贡献管控贡献管理变革流程再造积累聚合经验品牌贡献不断提高行业的品牌集中度进一步扩大上工品牌行业影响力提升品牌价值实施背景实现“成为聚合商”的模式转型为上工发展带来的贡献21聚合资源，发展核心竞争力品牌渠道拓展拓展高端市场，提高品牌影响与核心分销商在股权层面建立战略联盟，通过收购分销商股权实现做大做强的目标22采取高端合资、掌控渠道、反制外资的策略高端市场中低端市场以上工品牌开拓市场通过与外资领导性企业合资的方式开拓市场高中低端渠道资源控制在中方手中；在这方面上海电气内部已经有一个成功的例子即电梯业务。考虑到上工品牌所具备的领先渠道优势，我们认为，上海集优工具业务可以采取诸多中国公司（从徐工、三菱电梯到张裕）曾经采取的策略：23同时在股权层面与渠道商战略结盟同时，为加强对渠道的控制，我们认为，可以考虑进一步加强和分销商的战略合作关系；可以选择的战略合作关系包括参股（甚至互相参股）；我们认为，共享利益是上海集优工具业务渠道建设的基本方向。战略合作关系：相互参股24聚合资源，发展核心竞争力工具业务产品创新加强研发，突破高端产品、服务、技术新组合25“加强研发、突破高端”仍然应该成为上海集优工具业务的主要方向作为中国工具业最为老牌的品牌之一，在外资工具企业仍然基本垄断中国高端市场的情况下，“加强研发、突破高端”仍然应该成为上海集优工具业务的主要方向；产品线的拓展短期内能增加销售额和利润，但对公司核心竞争力的加强则相对较小。加强研究开发突破高端26技术服务：提供产品组合的切削参数刀具冷却液量具聚产品、服务、技术一体的新模式经专业研究发现：被加工零件的精度与刀具、量具、冷却液三者的配合有密切的联系。掌握不同产品组合的切削参数，搭配不同产品包，帮助客户提高加工精度。形成聚产品、服务、技术一体的新模式。通过这样的模式，提高业务产品线、增强了业务附加值、提高了产品竞争能力。27聚产品、服务、技术一体的新模式与交大合作成立切削试验中心。建立切削参数数据库。与经销商建立共享信息系统加强研发人才、技术服务人才队伍建设28聚合资源，发展核心竞争力工具业务生产整合整合生产碎片，形成聚合能力291:投资新的产品线2:建设新的生产基地3:投资并购4:聚合行业资源，构建品牌产业链一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因素，而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的举措的动态组合，以实现价值最大化、风险最小化可能的途径吸引力确定因素不确定因素•扩大产能•有一定发展空间•扩大产能•革新工艺•可以拓展生存空间•有效利用社会产能•最大的投资回报•形成平台竞争力•有利于发展•场地的选择•建设周期•风险控制•能否找到合适的聚合对象解决上工产能资源不足的途径及可能的战略选择：大小•场地•生产线建设周期•风险控制•扩大产能•拓展发展空间•投资并购周期•风险控制聚合社会资源，创新发展模式是上工最优的战略选择！从行业特征看：工具行业的碎片状态为有能力的企业创造了聚合条件数量碎片多总数近1000家，实力悬殊产品碎片多上百种品种，近万种规格，大多数属“长尾”产品品牌碎片多有影响力的不超过20家效益碎片多行业统计的75家企业超过1/3微利或亏损•行业集中度低•高端领域竞争力不强•品牌分散•整体效益较差31实施的过程与方法“六个化”的实施方案“三个阶段”的实施步骤“十个环节”的实施过程“六个关键”的实施保证如何实施开展“聚合社会生产资源，创新发展模式”？上工聚合资源操作模式32“六个化”的实施方案之二：任务分解，项目KPI定量化社会资源网络资源信息尽职调查合同履行商标管控质量管控技术管控以实现聚合效益为目标，分解形成“效益KPI”以构建资源网络为目标，分解形成“网络KPI”以建立管控模式为目标，分解形成“管理KPI”鱼骨图分解目标示例33“六个化”的实施方案之三：再造流程，资源聚合程序化《商标授权使用管理办法》《质量保证体系评审办法》《对外合作管理规定》……《尽职调查流程》《质量、技术、设备能力评估流程》《定价流程》《合同评审流程》《合作产品试制流程》《合同履行跟踪流程》《定期综合评估流程》《内部跨部门协作流程》……过程控