组织生命周期理论.

标题–字体：黑体加粗28pt规模ⅠⅣⅢⅡ创业阶段靠创造力成长聚合阶段靠命令成长规范化阶段靠分权成长成熟阶段靠协调成长成熟后阶段靠合作成长创造性危机：对领导的需要提供明确的方向增设内部系统增设内部系统危机：对分权的需要危机：文牍主义盛行危机：需要在创造力精干化和流程化进一步的成熟衰退组织的生命周期特征项创业阶段聚合阶段正规化阶段精耕细作阶段结构非正规一个人指挥基本非正规有一些程序正规化的程序劳动分工增设职能专家行政是机构内的产品/服务单一以一主导产品为主有些变异形成一个系列的产品或服务多个产品或服务系列奖酬和控制系统人治的家长式的人治的，但强调组织成功所作的贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛的多方面的，与产品或部门的情形相适应创新力量作为所有者兼管理者的个人管理者一般员工独立的创新小组制度化的研究开发部门目标生存成长内部的稳定和市场扩张声望、完善的组织高层管理风格个人主义的创业超凡魅力的方向指引控制之下的授权团队式、抨击行政式机构项目变革特征背景面临危机解决思路经典案例对中国企业的启示第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段，由于规模小，复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到的困难重重领导危机适当分权，职能部门规范化杜邦公司出于这一阶段的中国企业的成功只要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设，此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权。第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业只能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合Sloan对GM的改造中国的国有企业大都存在分权危机，而私企一般存在集权危机，因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层项目变革特征背景面临危机解决思路经典案例对中国企业的启示第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的到如何发展可口可乐中国企业现在处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题第四次变革从产业决策到组织再造为了应对熟悉万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：意识由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部的转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织流程再造：组织内高校团队的形成郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造这是企业组织不断创新的阶段，为了迎接中国加入WTO的挑战，增加中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段渐进式变革持续进步维持平衡影响组织局部贯穿于正常结构与过程新技术产品改进剧变式变革突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比美国模式德国模式日本模式中国两极化特点资本结构股票市场发展成熟股票市场并未能作为企业募集资金的主要途径（因为有1%企业净资产值税）股票市场发展成熟政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险）主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场9%股票外，也通过投票控制另外40%之股东商业及金融机构占市场股份71%。财阀集团互相持股私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。权利分布权利理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。股东、银行、员工都可以通过监察董事会使用权利。顾客及供应商亦可作为外界董事。股东、银行、管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行使权利国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。银行、员工、顾客及供应商并无直接权利。运作根据市场竞争及价格调整主要权力机构为银行，因其拥有50%私人企业无约束决策和管理，随意化成分十分浓重企业架构对监督体制的影响的对比分析美国模式德国模式日本模式中国企业特点企业架构董事局有外界代表，但应资料不足及时间不多，未能发挥效用监察董事会有外界代表，主要来自有关行业，以提高企业间之信息联系。董事会主要为其它财团集团成员所组成，通常没有外界董事。主要银行对企业运作通常十分了解，并可在需要时，作出干预。产权关系与权力来源的矛盾，直接影响企业治理结构的定位。总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任管理董事会为监察董事会委任，以协调方式管理。管理人员都为才发集团所委托，并会被调任于集团内其他企业，以提高信任及信息联系。以协调方式管理董事会决策、经理会执行、监事会监督的模式形同虚设，要么外部敢于导致内部执行不利，要么决策执行合一导致管理无人约束。监察系统企业运作良好是，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请表现良好的总裁可被提升为监察董事会主席表现良好的总裁可在财阀集团内晋升董事如不为股民处理，可能受到法律诉讼，在非紧急时候，董事会作用不大。敌意收购为监察之最后途径。表现不理想之管理阶层可被监察董事会去职。表现不理想之企业很快收到主要银行的干预，管理人员可能被更换。典型的企业组织模式U型结构（UnitaryStructure）。高度集权的职能式组织结构。使用与产业比较单一的中型企业。H型结构（HoldingStructure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。M型结构（MultidivisionalStructure)。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权和分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。矩阵式结构（MatrixStructure）。职能制与母子公司制的变形，强调集团内部跨部门的协作。U型结构的典型模式U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合与规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。H型结构的典型模式子公司全力较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责负责具体产业的生产经营活动。适合与规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。U型结构的典型模式M型结构：集权与分权管理相结合的产物。M型结构的三个层次：第一个层次。总部董事会和总裁班子是最高层决策层。主要职能为战略管理和交易协调。第二层次。由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是公司战略研究的执行部门。第三层次。围绕公司的核心业务，建立相互依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营站率下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人，是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表。适合与规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。矩阵式组织结构矩阵式组织结构U型结构的典型模式在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。案例：SunPetroleumProducts公司的组织业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素财务控股战略管理中心运营中心职能管理中心集团接入业务的程度小而少严格财务评估和资金分配有限的，季度性的集中与战略和财务评估指导方向性的广泛的频繁的集中于运营业绩深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职责程度和层次整体战略和运营的自主负责财务回报高层的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力业务单位自主业务单位负责运营业绩优先自主负责部门业绩集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于部门的标准部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层集团侧此举有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次的关键运营部门集团部门角色和职责广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责集团部门的规模小适中/小由运营结果驱动大大举例联合技术UPS/通用电气杜邦宝洁转型期集团化企业的诊断方法能力刺激点资本引力点资本运营战略产业提升战略金融素质金融概念金融技术企业使命定位投资方向定位核心价值链定位管理再造战略资源整合战略产权制度与决策文化组织结构与控制文化营销方式与经营文化员工管理与行为文化信息系统与沟通文化产品为中心的物质资源市场为中心的渠道资源功能为中心的人力资源资源支撑点产业承受点