绩效管理第五章.

2019/12/171绩效管理主讲人：阳毅联系电话：189073150512019/12/1722019/12/172第五讲绩效管理的过程（二）：绩效实施与监控2019/12/1732019/12/173结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育……绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效实施与监控活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始持续定期的沟通图1-4绩效管理系统流程2019/12/1742019/12/174第一节概述2019/12/1752019/12/175小张的辞职信小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得很不错，几天前，他却突然将一封辞职信放在总经理的桌子上。信中写道：黄总：您好！我不得不非常遗憾的对你说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建速度实在是太快了，这也是在同行中公认的速度。但您是否知道，为了能完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊！虽然您交给我的任务我并不总是能完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是最后在知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那是虽然挣得工资没有现在多，但老板总是不时地走到我们的座位上与我们聊天，出差在外时候，还经常打电话给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板开会，总共向我们讲过几句话我现在都可以记得。我真的很期盼着多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。此致敬礼张**2019/12/1762019/12/176一、绩效监控的意义在绩效管理过程中，绩效监控贯穿于整个绩效期间，不仅是耗时最长的活动，而且绩效监控是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，绩效计划的落实与完成依赖于绩效监控，绩效评估的依据也来源于绩效监控过程。在绩效监控阶段，管理者的主要责任：1.通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差2.记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。2019/12/1772019/12/177二、绩效监控的目的和内容绩效监控的目的：始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平改进部门和组织绩效。绩效监控的内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中员工的态度和行为。2019/12/1782019/12/178三、绩效监控的关键点（1）管理者领导风格与绩效辅导水平管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关联度很大，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极开展有效的绩效指导。（2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性。（3）评价信息的有效性2019/12/1792019/12/179第二节领导风格与绩效辅导2019/12/17102019/12/1710领导：指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。领导和管理的关系：共同之处：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。区别：领导者和管理者的关注点有所差异领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么做”询问”怎么做“和”何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事一、领导的内涵2019/12/17112019/12/1711二、领导理论（一）费德勒权变理论S=f（L，F，E）S：领导方式L：领导者特征F：追随者特征E：环境费德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系是指下属乐于追随的程度。这三个方面，决定了领导环境。工作任务型的领导，在环境较差时，首先保证完成任务。人际关系型领导在环境较差时，首先保证人际关系融洽。2019/12/17122019/12/1712（二）罗伯特.豪斯路径-目标理论该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径-目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。2019/12/17132019/12/1713豪斯确定了四种领导行为：指示型领导者：让下属知道对它的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀参与型领导者：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议成就取向型领导者：设置富有挑战性的任务目标，期望下属实现自己的最佳水平。费德勒认为领导者无法改变自己的行为，而豪斯认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。2019/12/17142019/12/1714路径-目标理论提出了两类情景变量作为领导行为-结果关系的中间变量，一是下属可控范围之外的环境因素，二是下属的个人特点领导者行为指示型支持型参与型成就取向型环境因素任务结构正式权力系统工作群体下属因素控制点经验认知能力结果绩效满意度图-1目标-途径理论控制点是个体对环境变化影响自身行为的认知程度。根据认知程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把自我行为结果归结于环境影响。2019/12/17152019/12/1715在路径-目标理论基础上引申出的假设相对于高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为内向性控制点下属，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。2019/12/17162019/12/1716（三）领导生命周期理论（领导情境理论）由美国管理学家保罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德提出。这一理论将下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。他们将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。该理论定义下属成熟度的四个阶段R1：对于承担某种工作任务既无能力又不情愿R2：缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务R3：有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作R4：既有能力又有意愿干领导者希望他们做的工作2019/12/17172019/12/1717生命周期理论提出任务行为和关系行为两种领导维度，并将每种维度进行细化，从而组成四种具体的领导方式。任务行为：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。关系行为：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。2019/12/17182019/12/1718指导型领导（高任务-低关系）。决策由领导者制订，会告诉下属做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等，更多的采取单向沟通的方式，领导者说，下属听，采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。推销型领导（高任务-高关系）。领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。参与型领导(低任务-高关系）。多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。授权型领导（低任务-低关系）。让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。四种具体的领导方式2019/12/17192019/12/1719刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的的第三分公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关责任人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日奔波劳碌，终于病倒了。新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小事情都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。他到任以后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”这样一来，吴君享受到了自工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。问题：你认为三个领导的风格有区别吗？你认为哪个领导的管理风格更可取？案例：小吴所经历的领导？2019/12/17202019/12/1720三、绩效辅导定义：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取适当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。辅导是传授、启发与鼓励的结合。辅导是某人给予另一个人的协助，使其能明智地做出抉择和适应，共同解决困难。意义：帮助员工获得成功确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战帮助员工提高能力使员工改进工作行为，使其符合公司要求帮助员工加强某一特定领域的业绩表现认同员工良好的业绩，鼓励员工保持其良好的工作表现2019/12/17212019/12/1721基本的绩效辅导方式具体指示型辅导：主要针对完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工，给予具体完成任务的指示，并传授完成任务的技能，跟踪员工的执行情况。方向引导型辅导：大的方向引导和特殊情况处理的指导鼓励型辅导：不介入具体的细节，只给予鼓励和适当的建议，充分发挥员工自主性2019/12/17222019/12/1722当员工需要征求意见时。当员工希望解决某个问题时。当管理者发现可改进绩效的机会时。当员工通过培训掌握了新技能时。当面临新的职业发展机会时。当员工工作业绩出现问题时。绩效辅导时机选择2019/12/17232019/12/1723第三节绩效沟通2019/12/17242019/12/1724案例1工作为啥没有完成主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。主管：财务部为什么不提供数据？员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。主管：那