美日企业的人才战略及其给中国的启示

美、日企业的人才战略及其给中国的启示196_9年世界管理大会上的一次?意测验调查结果表明：美国绝大多数的企业认为企业成功关键的因素是金融（finance），而多数日本企业的回答则是人事（personnel）。日本企业管理模式的精髓是以人为本。虽然美国大型企业早在40年代就建立了劳动人事部门，然而它实际上只是一个附属行政机构，权利有限。人事部门经理在美国企业结构中的位置也排在很后，级别不高。造成这种重财轻人的客观原因是，长期以来美国企业利用天然的地理资源优势，雄厚的资金技术力量，流动的劳务市场及对相稳定的投资环境，发挥规模经济效益，从而大大增加了市场竞争能力。在1960-70年代，美国大型跨国公司如通用电气公司，可口可乐公司，麦当劳，通用汽车公司，美孚石油公司，国际商业机器公司，杜邦化学公司等等在全球无往不胜，所向披靡。美国跨国公司更是以老大自居，在海外市场竞争中几乎没有对手。一、美国人才管理的战略和策略1.1不惜工本招聘人才（hiregoodpeopleatallcosts）美国政策对公司企业招聘员工，除反种族，性别及年龄歧视行为之外，基本上不加限制。政策对于招聘临时工，半职工，契约工等等也无限制。美国工会对于属于工会组织的招聘政策有规定，但由于工会在战后的影响越来越小，美国大部分的服务性企业不受工会的制约。松动的政府政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。由于美国公司具有充分机会自由地网络各种人才，劳动市场又十分发达，竞争极为激烈。可以通过：朋友推荐，报纸广告，校园招聘，职业介绍等等网络挖掘搜集人才，不惜重金，不惜工本把最合格最理想的人才拿到手。美国微软公司，IBM，摩托罗拉等公司的成功在于招聘了大量美国一流大学的优秀工程学士硕士。除注重学生毕业学校之外，还特别注意学生的智力水平，心理素质，独立解决实际问题的能力，自信心，事业心，个性，爱好，兴趣以及与人交往合作的能力。几十轮的面试足以使好公司招到最理想的人选，高质量的毕业生。招生的过程对公司对毕业生均是一个竞争极为激烈的过程，在这种激烈的竞争环境中，优胜劣汰，适者生存。由于美国是个移?国家，还高薪招聘外国科学家和工程师。中国留学生在美国就有十几万人。这些人中大部分人攻读工科，计算机专业，工商管理硕士，法律等等专业科目。这些毕业生中的许多人现在被许多美国大公司录用，为美国企业打入中国市场立下了汗马功劳1.2任意就业政策（employment-at-will）19世纪的美国延续了英国的一条不成文的法律规定：任意就业政策。这项政策规定：雇主可以任意招聘或解雇一名雇员。招聘或解雇的原因可以是好的，也可以是坏的，也可以没有任何原因。雇员同样可以因为不同的原因被雇或离开雇主。这项政策对美国企业的就业政策有很深刻的影响。尽管60年代在美国制定许多反种族歧视的法律条文，这项政策对许多美国企业来讲仍然奏效。由于美国企业没有大锅饭的历史，加上国内发达的劳动力市场，企业经理员工流动频繁。这种人员的流动对美国企业输入新鲜血液，吐故纳新，减轻企业包袱，提高劳动生产力，起了很大的作用。在大城市如纽约，许多30岁以前的年轻人在大学毕业之后已经换了5-6次工作。频繁的更换工作机会使得许多人可以更好的发挥自己的潜力。对于公司来讲，在经营情景不好的时候解雇员工，减轻负担，虽然给社会带来许多不利的影响，但是由于可以机构精简，致使美国企业能够在很短的时间内扭转亏损局面，恢复元气，增加企业竞争力，提高劳动生产率，乃至打败竞争对手。这种优势与欧洲、日本企业相比是十分明显。1.3教育与市场紧密配合（market-orientedcollegeeducation）美国商学教育水准和数量可以说是世界第一。近年来随着美国经济的好转，高科技企业的崛起，对商业管理专业以及计算机主修毕业生的需求越来越大，而美国主要商学院则紧密追踪市场的信息，快马加鞭地培养了大批的金融博士，市场学博士，管理学博士，计算机学博士等等。这些博士在毕业后在几百家主要商学院中寻找教位，开始培养管理硕士，计算机硕士等等，使专业教育与市场需求之间密切联系。这种结果的根本原因是公司对管理硕士的大量需求大大提高了工商硕士的市场价格，而市场对工商管理及计算机学专业人才的需求又刺激了对大学商学院管理学教授的需求和待遇，这种建立在市场机制之上的供求关系，很值得中国企业认真研究。美国教育十分注重实际经验。以商学院为例，学校通常招聘有至少2到3年工作经验的学生，采用案例教学，日常作业往往通过小组讨论的方式完成，有助于培育学生的合作精神；并且注重让学生作实际调研报告，并在学期结束时向全班同学汇报，所报告的题目可能是，“IBM是如何转亏为盈的？”，“Internet公司增长的原因及发展潜力”，亦或是“美国高盛公司和摩根士丹利公司不同的竞争手段与管理差异”等等，学习一年之后，学生根据自己的专业联系到对口公司实习一个暑期。美国大公司通常与商学院建立密切联系，每年到学校与毕业生面试，招聘他们认为最好的学生。1.4详细职业分工（detailedjobclassification）美国企业与日本企业在管理上最大的区别是职业分工极为细腻，全国各行业各业约有20000多种职称。这种职业分工对企业招聘新的员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水准，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等等打下了坚实的基础。评定职称的基础是详细的职务分析（detailedjobanalysis）。职务分析的过程对具体职务的工作要求，责任程度，工作环境，技术要求，具体做事人的文化水准，教育程度，工作经验等等进行详细的研究和描述。这种职业分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础。详细的职业分工为美国公司高度的专业化打下了基础。美国早期科学管理的思想对现代美国企业高度专业化有重要的影响。从招聘经理，员工培训，工作程序，专业化的程度大大地超过了其它工业化国家私人企业。公司专业化的管理对评价员工短期表现起了积极的作用。由于员工专业化程度高，美国公司对各行各业的专业经理人员提出工作目标针对性强而且容易得到检验评估监控。案例之一就是美国的专业银行的经理专家不但有明确的工作目标，在复杂多变的金融环境中，对工作结果也有可操作的监控检查系统。通过评估检查工作，可以及时堵住漏洞，减少损失。1.5强化培训（jobtraining）美国公司对经理员工培训工作极为重视，特别是专业培训。其主要渠道是：招聘具有不同专业的MBA毕业生，公司内部短期培训，公司付钱学校培训，在职学习等等。大公司每年花费在培训上的费用比例相当之高。美国公司中许多本科毕业生在工作了几年之后，由于公司出费到大学攻读MBA学位。学完之后回到原单位。当然也有不少学生利用这个机会跳槽转行。公司还会花很高的费用把有潜力的经理派送攻读高级经理商学班。90年代美国企业一个突出的战略变化就是全方位地训练员工使用计算机。许多大公司每年花费在计算机上的费用高达几十亿乃至几百亿美元。从工业设计，产品库存，产品订货，市场销售，质量检验，员工培训，企业战略的设计到日常决策，买卖股票，交通通讯等等领域，计算机的作用越来越明显。计算机在美国公司的普及使用大大地提高了企业的生产效益，劳动生产率和企业竞争力。1.6强烈物质刺激为基础地工资制度（strongincentivesforexecutives）在美国，影响大公司员工工资水准的因素很多，如国内经济原因，公司经营状况，劳动力的市场价格，劳动力供求关系，行业差异，地区差别，工会因素，企业文化，工作的性质，员工的教育工作经验，政府的法律条文如最低工资的限制，工作职务分析等等。公司与公司之间没有统一的工资水准，但是市场竞争的原因，使不同公司里主要专业人才的工资水平之间的距离大大缩短。美国公司内部工资制定的基础是职务分析。不同级别的工作，不同专业工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求，不同的工作环境，不同的工资水准。公司在制定政策时的重要考虑是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，工资制定的基本目标是激励员工的工作积极性及对公司的忠诚性。美国与日本企业又一大区别是美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈。优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当之大，高层经理层的工资待遇与普通员工的工资待遇可以相差几十倍，不同工种之间的工资差别也不小。总载的年收入（包括奖金）可以达到上千万。在奖励制度方面名目繁多。尤其突出的是高层经理层的奖励制度。一般来讲，美国公司的奖励制度包括奖金，利润分成，收益分成（对生产力增长的奖励），高层经理短期奖金，其中包括：股票期权（stockoptions），帐目价值计划，股票增值计划，工作完成奖励，有限股票计划等等。其它的奖励计划包括：表现奖（meritpay），员工持股计划等等。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。二、日本人才管理的主要政策2.1稳定的就业政策（stableemployment）日本大公司的终身制是日本企业管理最突出也最有争议的政策。终身制的最大优点是有助工作稳定，促进员工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率，有利于新的员工在公司内部流动，对履行公司的生产营销战略也有好处。直到今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策现在由于日本经济衰退，企业利润下降而受到了挑战。2.2论资排辈的管理体系（seniority-basedsystem）论资排辈的管理方式的作用在于有助于企业对人才的长期培养。资深历广的老工人的经验丰富，对企业在职培训员工提供了巨大的知识财富。这种体系对制造业企业创立新的企业文化也有很多好处。它的问题主要出在以白领阶层为主的金融服务行业，在金融服务行业中运用论资排辈的管理方式势必影响到专业人才工作的积极性。日本人还认为以论产排辈的原则评价员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的弊病。2.3重视在职员工培训（on-the-jobtraining）日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的、全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训在许多日本大公司里要持续多年，公司花费大量的资金用于在职培训工作，这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程。被学者称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累丰富了与具体工作十分密切的技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，对增加企业的效率，提高产品的质量起到了积极的作用。这种在职培训的一个优点是有助于“知识转让”。日本企业认为，许多技术知识是不能用文字表达的（tacitknowledge），也不可能通过计算机传授，这种转让必须经过“面对面”的传授，在具体工作中逐步体会，认识，琢磨，钻研，增加感性认识，最终把知识学到手。2.4重通才，轻专家美国企业重视专家，日本企业重视通才。美国企业分工细腻，日本企业分工粗旷。日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心胸，小团体意识，只能看到树木，而看不到森林。这与日本员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。日本人认为美国企业就有如一台大机器，每个人组成机器的一个部件。但是过细的分工势必影响到公司的整体利益。用美国职务分工标准衡量，日本制造业的职务分析比美国企业落后得多，但日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的效益。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才轻专家”的倾向直接影响到了银行效率。银行的业务技术性强，时间性敏感，独立操作要求很高，不懂具体业务，不懂新的金融手段，势必错过时机，掩盖错误，造成企业亏损。2.5个人潜力与短期评估日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。企业就业政策稳定之后，才能从事大规模的培训工作。