胜任力模型构建及应用-凯洛格

胜任力模型构建及应用2005年5月机密此报告仅供客户内部使用。未经凯洛格公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。陈澄波议程¶凯洛格公司简介¶如何提升人力资源管理的企业地位¶胜任力管理的理论框架¶胜任力模型构建及应用¶培训体系建立（简述）主要合伙人均具有国际著名管理咨询公司的丰富咨询经验70余人专业咨询队伍，60％具有硕士以上学位投资方为美国西北大学凯洛格商学院教育发展基金强大的服务实力丰富的服务资源中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司完善的服务质量强大的培训师/专家队伍，具有100余位著名国内外的签约培训师和自由讲师全球化的知识库网络和研究开发能力和凯洛格商学院、杜克大学、清华大学和惠普商学院等具有紧密合作关系结合世界知名咨询公司和培训公司的服务经验具有专业的课程开发人员和能力建设咨询人员自成体系的项目管理、质量保证体系在中国，凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训服务能力，逐步确立了国内培训市场领先者的地位凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势凯洛格（中国）EU研究中心易优信息技术发展公司凯洛格管理咨询公司（上海/北京）凯洛格(中国)教育发展中心凯洛格财务顾问公司（新加坡）凯洛格城市发展研究中心(上海)我们的合作伙伴竞争优势由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为“人才加工厂”定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课程。培训成为上岗资格的一部分开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）实施难易程度六级阶段四级阶段二级阶段一级阶段三级阶段五级阶段高高企业大学凯洛格完善的咨询服务和培训服务，推动着中国优秀企业能力建设和培训管理的不断发展，持续提升其学习力和竞争力凯洛格具备持续服务的专业能力和组织保证，提供基于人才发展和能力建设的“全面解决方案”¶全程培训外包服务凯洛格能力发展方案¶内训和公开课服务¶企业大学定位规划¶能力模型和能力提升方案¶E-learning导入和实施¶培训运营体系架构¶课程库建设和专业课程开发¶人才发展战略规划我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供咨询或培训服务议程¶凯洛格公司简介¶如何提升人力资源管理的企业地位¶胜任力管理的理论框架¶胜任力模型构建及应用¶培训体系建立（简述）为什么企业越来越关注人力资源问题？人力资源成为企业的战略资源！人力管理成为企业的战略工具！人事管理人力战略管理人力资源管理人力资本管理人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具¶人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用¶人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本¶人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫！人力资源部长所关心的；领导者所关心的——¶利润/收入/资产回报率¶企业品牌¶打击竞争对手¶企业文化¶搭班子¶核心竞争力¶个人收益¶控制¶……领导者人力资源部长¶最低成本招聘最合适的人¶让人才最快成长¶最低成本实现最高激励¶员工流失率¶劳产率¶员工满意度¶……提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理¶选人：最低成本招聘最合适的人1.宝洁：品牌2.华为：打击竞争对手3.TCL吴士宏：品牌4.中移动：胜任力选拔高层¶育人：最低成本让人才按需成长1.安利的培训体系2.企业大学：品牌3.中组部挂职锻炼、海外MBA计划：搭班子¶用人：最大限度的人近其用1.《无间道》：打击竞争对手2.轮岗：海尔核心竞争力（创新）¶激励人：最低成本取得员工忠诚度和满意度1.人力资本管理/MBO：个人利益、搭班子2.战略导向的平衡记分卡附：最深度的应用1.明星经纪2.传销¶常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理¶人力资源管理是基础，人力战略管理是深化¶连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用…¶营销部门的先天优势¶采购的战略管理：长虹垄断彩管¶ERP的战略管理：思科全球一天决算¶行政的战略管理：中央秘书处¶……工具的殊途同归议程¶凯洛格公司简介¶如何提升人力资源管理的企业地位¶胜任力管理的理论框架¶胜任力模型构建及应用¶培训体系建立（简述）许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的效果。文字和非文字记载的各种证据表明：80%~90%的企业在不断发展的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，从此走向平庸。我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效富有竞争力的组织。“好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效的组织。”¶20世纪60年代后期¶哈佛大学戴维麦克莱兰（DavidMcclelland）教授¶1973年，《测量资质而非智力》¶BEI－行为事件访谈法（BevaivoralEventInterview）¶FSIO项目－为美国政府甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficers）跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络胜任力源来：从美国政府甄选驻外联络官说起S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明情景敏感性自信心学习能力分析能力创造性激励团队技能关系技能决策能力组织与质量导向结果导向客户导向沟通技能变革导向主动性指导与监控战略导向M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明远景：•关注未来•关注商业发展•关注外部执行力：•达成商业结果•信守承诺•开拓市场•创造价值•适应变革紧迫感：•激励式的领导•及时决策•掌控复杂性•瞄准全球性标准伦理：•符合商业道德•尊重他人精力：•沟通清晰有力•团队工作有效•建立互相信赖的合作•发展出色的员工H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质胜任特质说明领导问题解决赢得他人领导他人态度国际商业愿景与策略管理复杂性建立关系关心他人追求卓越全球性视野顾客中心概念思考直率谈话用目标领导自信和勇气本地化利润导向目标导向&系统探索影响和建立广泛联系发展员工伦理和正直诚信直觉&创造力跨文化能力领导合资单位压力承受风险决策影响自我改进变革管理管理冲突岗位胜任力模型的基本假设系统：如任何一条不成立，则建立岗位胜任力模型失去意义相对稳定：无论市场是否变化，竞争者是否变化，使用工具是否变化；假定只要岗位目标不变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变。（卖算盘-卖计算机）有规律：假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈（BEI)提取人心可测：假定可以通过评价中心技术，测评人在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水平岗位胜任力定义：真正能区分同一岗位下一般和绩优者的深层次特征它不是岗位任职资格：区分差与一般它不以专业为转移：相对稳定不同程度的都存在于每个人身上的胜任力模型结构：基于事件流程的“五力模型”洞察力•把握需求•大局观驱动力•价值取向•追求卓越决断力•情报收集•结构性思维•敏锐决策推动力•计划管理•资源整合应变力•促成结果•平常心基于事件流程岗位胜任力的基本应用：基于胜任力的可塑性重要性高-可塑性低：•因为很难通过培训提高，又很重要，因此作为选拔时的重点考察能力•如心态类课程重要性高-可塑性高：•作为重点培训能力，选取最好的师资和课程，大规模集中脱产培训•如公司核心通用课程、知识类课程重要性低-可塑性高：•在不耽误现有工作的前提下，开展小规模的企业内训103低中高低一般高重要性可塑性24597861重要性低-可塑性低：•自我培训为主企业对岗位要求与胜任力的区别岗位要求说明举例企业通用能力是企业核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有安全意识六西格玛系列课程管理通用能力（胜任力）职位族相同，岗位胜任力相同大局观敏锐决策专业能力是指同一专业线岗位的专业知识及技能市场细分人力资源规划注：1、能力通用，但能力等级并不相同2、这样分类的意义在于逐层聚焦，不易受现有组织及岗位所限制3、企业通用能力来自企业战略自上而下的要求；管理通用能力可根据关键事件访谈得出；专业能力基于岗位职责议程¶凯洛格公司简介¶如何提升人力资源管理的企业地位¶胜任力管理的理论框架¶胜任力模型构建及应用¶培训体系建立（简述）岗位胜任力研究的一般办法胜任力研究的主要方法包括：一般个人访谈、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查等等。•一般个人访谈：可以直接了解对被访者对岗位胜任力的意见，适于关键岗位的直接上级•行为事件访谈（BEI）：对关键岗位的绩优及一般人员个别访谈，着重了解本岗位最重要的职责，以及本岗位上实际成功的和不成功的行为事件•问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析（凯洛格胜任力调查问卷）•专家讨论：由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。在实际研究中，通常会将以上研究方法结合使用。岗位胜任力模型建构程序资料收集高层领导访谈访谈记录分析与综合胜任力模型结构：主要特质及定义职位相关者关键事件访谈访谈记录分析与综合胜任力描述：一般、优秀、卓越行为描述问卷调查：评估特质所需水平及重要性问卷统计、结果整合胜任力模型研究报告和沟通资料加工结果形式Text岗位胜任力模型建立流程TextTextTextText职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立31)定义职位族和管理层级•职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、生产•管理层级：经营决策、管理监控、执行层2)选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。•如公司高层、部门经理、业务员等•并不是每个岗位都有必要建立胜任力模型TextTextTextTextText职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立31)选择关键岗位的绩优标准关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同注：绩优人员与一般人员的差异岗位胜任力模型建立流程TextTextTextTextText职系划分，选取关键岗位1职族能力模型建立2建立评价中心及应用4关键岗位能力模型建立32)关键岗位行为事件访谈A、实施步骤岗位胜任力模型建立流程4-提炼与描述工作所需的素质特征5-访谈资料整理与分析2-梳理工作职责3-进行行为事件访谈行为事件访谈的五步骤1-访谈内容介绍说明B、BEI（关键事件）访谈方法事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当……?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？3)得出关键岗位的职责对应的胜任力4)对岗位胜任力的等级进行描述•同一胜任力有不同程度的等级•不同的岗位，需要的胜任力一样，但是需要胜任力的等级可能不一样5)建立各职族胜任力模型•职族内所在岗位的胜任力是类似的岗位胜任力模型建立流程TextText