第八章社会组织.

第八章社会组织主要教学内容:社会组织概述社会组织结构社会组织的管理当代中国社会组织社会组织有广义和狭义理解：广义的组织，即泛指一切人类共同活动的群体，包括家庭、家族、村社等初级群体；狭义的组织，即相对于初级群体的次级组织形式，也可称之为正式社会组织。它是指人们为了实现某种共同目标．将其行为彼此协调与联合起来所形成的社会团体。第一节社会组织概述一、社会组织的含义与构成要素（一）社会组织的含义（1）它是有目的、有意识地组织起来的群体；（2）它的目标比较简单、明确；（3）组织成员之间的关系不那么亲密；（4）组织成员的可替代性强。（二）社会组织的的特征（1）通过手续加入的成员（2）特定的活动目标（3）明确的规章制度（4）正式的组织机构与权威的领导体系（5）一定的物质设施（三）社会组织的构成要素1.目标原则。布劳把社会组织分为四类：一是互利组织，共同兴趣的结合；二是私有者的赢利组织，可用货币衡量活动价值的组织；三是服务组织，为组织的受惠者提供良好的服务；四是公益组织，社会公众是受惠者。2.结构原则。梅约把社会组织分为两大类：一是正式组织;二是非正式组织。二、社会组织的的分类（一）常见的社会组织分类3.功能原则。帕森斯将社会组织分为四类：一是生产组织，制造物品或进行生产的组织；二是政治组织，为保证整体社会目标实现而形成的各类组织形式；三是整合组织，从社会层次上提供功能的组织形式；四是模式维持组织，具有“文化”、“教育”和“价值承载”功能的组织。4.控制原则。美国的爱桑尼将社会组织分为三种类型：一是强制性组织；二是功利组织；三是规范组织。1.产业标准。（1）第一产业组织；（2）第二产业组织；（3）第三产业组织。2.机构编制标准。（1）国家机关编制组织；（2）国家事业编制组织；（3）国家企业编制组织。3.部门标准。（1）政治组织。（2）经济组织。（3）文化组织。（4）群众组织。（二）中国的社会组织分类（1）使人类的社会需求得到全面满足；（2）使人类可以追求重大的社会目标；（3）提高了人类社会活动的效率；（4）增强了人类社会的整合程度，促进了社会秩序的形成，承担和发挥着社会控制的功能。三、社会组织的功能组织目标是每个组织都必须通过自身的活动去达到的某种有待实现的未来状态。它是组织开展活动的依据和动力，代表着一个组织的未来和发展方向。四、社会组织的目标（1）主要目标和次要目标。主要目标是指那些直接关系到组织主要受益人群体的需求和愿望的满足的目标。次要目标指组织必须满足各种各样的次要受益人群体的需求与愿望。（2）长期目标和短期目标。长期目标指在比较长的时间内才能完成的目标，通常在一年或几年以内完成的目标。短期目标指组织短期内实现的目标，结算周期往往较短。（一）组织目标的结构（3）显目标与隐目标。显目标指组织所建立的官方的、正规的目标，并印制出版，主要供给组织之外的股东、政府或各类宣传机构参考。隐目标指组织在事实上所实际朝向的非官方目标。（4）平衡性目标和改进性目标。平衡性目标指有意识地作出了与组织的宏观环境相适应的决策，这种目标的实施采取了一种适应性战略。改进性目标指一种以改进工作和以更高效率完成计划的愿望为基础的目标。（1）组织目标是组织的灵魂和组织存在的合法化根据；（2）组织目标是不同性质的组织相互区别的标准；（3）组织目标为组织参与者之间的分工合作提供了基础；（4）组织目标是衡量组织活动效益与效率的标准。（二）组织目标的功能第一，互惠原则，即目标对所有参与人员都有利。第二、评估原则，即运用能够进行测量的技术特征以评估目标实现程度。第三，选择原则，是指组织在确定目标时要遵循选择最优目标的科学程序。（三）组织目标的制定和实施1.制定原则目标确定以后，就要安排人力、物力和财力贯彻实施。在实施过程中，一般应注意两个问题：第一，是选择适当机会。第二是不断地进行监督检查。这种检查包括两个方面：一是检查所制定的组织目标是否可行。二是检查所制定的目标是否为组织实际追求的目标。2.组织目标的实施目标实现程度是测定组织能否持续运行的重要手段。管理学家西蒙认为：组织实际上试图求得“满足”，而不是追求最大。决策的特征最好是“令人满意”，而不是“最好”。3.组织目标实现程度及其评估标准对于一般组织来说，测定其目标实现程度及效果如何的标准有三个：第一，有效性。指组织实现各种目标的能力，它意味着组织能以最终实现全部目标的方式来安排和花费它的资源。第二，效率。指组织在实现目标的过程中，花费的资源与产出的结果之间的比例关系，资源的花费应当带来相应的正面的结果。第三，组织成员的发展。指组织应最大限度地发展个人才能，而不仅追求效率。社会组织结构是指社会组织各构成部分之间所确定的、相对稳定的关系形式。它指的是一个社会组织由哪些部分组成，各部分在组织整体中所处的地位以及它们在组织运行中的比较稳定的相互关系。第二节社会组织结构一、组织结构的含义和内容组织的正式结构指组织内部各种职位、各个部门之间正式确定的、比较稳定的相互关系模式。二、组织的正式结构与非正式结构（一）组织的正式结构1.直线型。组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接职权，每个下属只接受一个上级领导者的指令，并只能向一个直接上级报告。特点：这是最古老、最简单的组织结构形式，适用于小型企业组织或应用于现场的作业管理。优点：组织结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系快捷，决策迅速。缺点：要求主管人员通晓多种知识技能、亲自处理各种业务，在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，可能发生较多事故。另外，部门之间的协调能力较差。组织正式结构的类型2.职能型。这一组织形式最早由泰勒提出。特点：在组织中设置一些职能部门，分管企业的某些职能管理业务，各职能部门在自己的业务范围内，有权向下级单位发布命令和指示，直接指挥下属。优点：分工较细──能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点；责任明确──能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管负担。缺点：由于各个职能部门都拥有指挥权，因而容易形成多头领导、协调困难。3.直线-职能型（直线参谋制）。综合直线制和职能制的组织特点而成。最早由法约尔提出。特点：设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的直线指挥系统；一套是按专业化原则组织的职能系统。职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能进行直接指挥和命令。这样就保证了整个组织的统一指挥和管理，避免了多头指挥和无人负责的现象。优点：既保证统一指挥和管理，又避免了多头领导和无人负责的现象。既保持了直线制实行的直线领导、统一指挥的优点，又保持了职能制的职能管理专业化的优点。同时，既避免了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制造成的多头领导的弊病。缺点：各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难；参谋部门易与直线部门产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大。4.直线职能参谋制特点：结合了直线－参谋制和职能制组织结构的特点。它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。优点：在坚持直线指挥的前提下，为充分发挥职能部门的作用，直线主管授予某些职能部门一定的权力，提高了管理的有效性。缺点：多头领导5.事业部型（斯隆模型）。最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，故称“斯隆模型”。它适用于产品多样化或从事多角化经营的组织，并尤为适用于市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业与巨型跨国公司。特点：管理原则是“集中决策，分散经营”。企业按产品类别、地区或经营部门分别成立若干事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计制造一直到销售，全由事业部负责。各事业部独立经营，单独核算，具有相对独立的利益和自主权。优点：组织高层主管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性。有利于发展产品专业化，有利于培养和训练管理人才。缺点：麻雀虽小，五赃俱全──机构重复，造成管理人员的浪费。协作较差──各事业部独立经营，相互协调困难。内耗大──各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益。6.矩阵结构。把按职能划分的部门和按产品(或项目)划分的小组相结合产生的形式。特点：由纵横两套管理系统组成：纵向的职能系统，为完成各项任务而组成的横向项目系统。横向系统的组织，一般是产品、工程项目或服务项目组成的专门项目小组或委员会，并设立项目小组的总负责人，全面负责项目方案的综合工作。纵向系统的组织，是在职能部门经理领导下的各职能科室。参加项目小组的有关成员，一般要接受两方面的领导，即在执行日常工作任务时接受本部门的垂直领导；在执行具体规划任务时接受项目负责人的领导。任务完成后，成员就回到原单位再去执行别的任务。优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权和分权较优的结合；有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人员的培养；信息流通、传递快。缺点：容易形成双重领导；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式具有临时性的特点，因而容易导致人心不稳。三、组织结构总体发展趋势从钻石到泥巴（从刚性结构到柔性结构）新世纪组织结构变革的趋势：1.扁平化──管理层次减少2.多极化──从集权走向分权3.网络化──员工间是非正规网络关系的随机组合，而非传统等级制度排列。4.虚拟化──依靠信息技术结成的临时网络，是灵活的新型组织方式。5.智能化──学习型组织6.国际化──适应全球经济一体化、国际市场竞争。组织的非正式结构指未经组织确认和维护而从组织成员的的活动及相互作用中自发产生的具有灵活性的关系模式。非正式结构的行为往往是非功利性的、不稳定的、易变的，成员之间的关系是非强制性的。正式结构以理性为原则，非正式结构是非理性关系的体现。一般而言，非正式结构的行为是对正式结构的偏离，但偏离度较大时，往往表明非正式行为中的合理因素在增大，正式结构应予以正视。（二）组织的非正式结构非正式群体是指由一定数量的个人(通常规模比较小)经过长期的相互作用所形成的社会团体。非正式群体通常有自己的领导，有一系列群体目标，有一套用以规范群体成员行动的价值和规范，但这种行为的开始和延续初期并没有自觉的目标或方向。从范围上说，非正式群体是组织的中下级职员联合体，而且一般是在组织规则不严密的地方产生的。非正式群体非正式群体的产生非正式关系通常在两个背景下发生：一是在正式关系中，人们不可能做到完全的非人格化。事实上，在每一个组织成员之间都存在着情感吸引、厌恶、敌视、偏见等。随着时间的延长，工作中的上下级关系也不再是正式的社会关系，而会出现许多新的变化。二是在组织中经常接触的个人有可能基于相互同情、钦佩、兴趣和趣味相投等而在他们的正式关系中加入某些非正式的行为模式。非正式群体的大小及影响程度受到正式结构的影响，两者成反比例关系。因此，最容易出现非正式群体的地方一定是组织规则最薄弱的环节，如果这种状况不能得到及时控制，就会形成一套新的社会关系取代原有的正式结构。因此，非正式群体的出现对管理者提出了更高的要求，管理者既要精通管理技术，又要懂得和理解组织成员的需求。非正式群体的正功能非正式群体是工业技术和工业科层制的一种派生物和一种反作用。非正式群体在工人中的正功能：第一，减轻单调、厌烦和疲劳。第二，获得非正式地位的机会。第三，情绪反映的充分表露。第四，提供独立的机会。非正式群体对管理工作本身的正功能：第一，有助于完成工作任务。第二，减轻管理者的工作负担。第三，提供工作满意感。非正式群体的负功能第一，抵制变革。第二，目标冲突。第三，遵从行为的问题。第四，谣言问题。家长制产生于传统社会，与初级社会群体有密切关系，它是建立在下级对上级的个人效忠、服从和信赖基础上的组织管理方式。家长制的特征：（1）组织内部的权力集中于最高领导人手中；（2）分工不明；（3）任人唯亲，因人设位；（4）无章可循，无法可依；（5）终身制。第三节社会组织的管理一、组织管理方式（一）家长制科层制（也称官僚制）是韦伯根