第十一章供应链的绩效评价.

第十一讲供应链的绩效评价1、供应链绩效评价的原则2、供应链绩效评价的指标体系3、供应链绩效评价的内容本课重点一、供应链绩效评价的目的对整个供应链的运行效果做出评价对供应链内各企业做出评价对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价对企业起到激励作用第一节供应链绩效评价概述二、供应链绩效评价的内容供应链的绩效评价内容分为:一是内部绩效的衡量；二是外部绩效的衡量；三是供应链综合绩效的衡量。1．内部绩效的衡量内部绩效的衡量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价,常见的评价指标有:成本顾客服务生产率资产的衡量质量2．外部绩效的衡量外部绩效的衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效衡量的主要指标有:用户满意程度,最佳实施基准等。3．综合供应链绩效的衡量顾客服务生产与质量资产管理成本饱和率人均发运系统库存周转全部成本/单位成本脱销率人工费系统负担成本销售百分比成本准时交货率生产指数废弃的库存进出货运输费补充订货破损率库存水平仓库成本循环时间退货率供应天数管理成本发运错误信用要求数净资产回报直接人工费订单准确率破损物价值投资回报退费成本三、供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较1．现行企业绩效评价的特点侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或职工个人，其评价指标在设计上的特点为：数据来源于财务结果；主要评价企业职能部门工作完成情况；不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，侧重事后分析。2．供应链绩效评价指标的特点应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标基于供应链业务流程的绩效评价指标,描述了规划、设计、构建和优化供应链的途径和方法,突出了价值链社会化的增值能力。一、建立供应链绩效评价体系应遵循的原则1.要对关键绩效指标进行重点分析；2.要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；3.指标要能反映整个供应链的运营情况,而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况；4.应尽可能采用实时分析与评价的方法；5.采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标；6.能够全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力。第二节供应链绩效评价体系二、整个供应链业务流程的绩效评价指标1.产销率：一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值又可分成:1）供应链节点企业的产销率2）供应链核心企业的产销率3）供应链产销率2.平均产销绝对偏差：反映在一定时间内供应链总体库存水平。其值越大,说明供应链成品库存量越大,库存费用越高。)()(PS数量一定时间内生产的产品的产品数量一定时间内已销售出去产销率nSPii/平均产销绝对偏差3.产需率：指在一定时间内,节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为:4.新产品开发率：反映供应链的产品创新能力。指标数值越大，说明供应链整体产品创新能力和快速响应市场能力越强，具有旺盛和持久的生命力。业对该产品的需求量一定时间内上层节点企生产的产品数量一定时间内节点企业已供应链节点企业产需率品的需求量一定时间内用户对该产产产品数一定时间内核心企业生供应链核心企业产需率现有产品总数已投产新产品数储备新产品数在研究新产品数新产品开发率5.专利技术拥有比例：反映供应链的核心竞争能力。指标越大，说明供应链整体技术水准高，核心竞争能力强，其产品不能轻易被竞争对手所模仿。6.供应链产品生产循环指标或节拍指标：一般指节点企业混流生产线上同一种产品的产出间隔期。(1)供应链节点企业(或供应商)零部件产出循环期(2)供应链核心企业产品产出循环期量全行业专利技术拥有数术拥有数量供应链企业群体专利技专利技术拥有比例7.供应链总运营成本：包括供应链通信成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用，它反映供应链运营的效率。8.供应链核心企业产品成本指标：是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本,再向上游追溯到各供应商,确定出相应的原材料、配套件的目标成本。当目标成本小于市场价格时,各个企业才能获得利润,供应链才能发展。9.供应链产品质量：指供应链各节点企业生产的产品或零部件的质量主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。三、供应链企业之间的绩效评价指标供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构,如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。相邻层供应商评价法,可以较好地解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标,即在一定时间内上层供应商对其相邻下层供应商的综合满意程度。成本利润率供应商准时交货率供应商)()(jjCjjij产品质量合格率供应商)(jj1jjj1．准时交货率下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求。2．成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。3．产品质量合格率指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。四、供应链分销渠道的绩效评价指标渠道绩效评价一般有定性和定量两种方法。定性评价方法主要用于评价：分销渠道成员协作的程度；分销渠道成员矛盾冲突的程度；所需信息的可获得程度。定量评价方法主要用于评价：每单元的分销成本；履行订单的出错率；商品的破损率等。评价分销渠道绩效没有通用标准，企业可以根据自身的战略目标、运营环境、顾客的特殊需求等设计适合自己的标准。第三节供应链标杆管理一、标杆管理标杆法(Benchmarking)是以定量方法分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，并进而超过之。绩效标杆法认为传统的建立绩效目标的方法是不全面的。标杆法对那些没有处于领先地位的企业是非常有用的。行业领先者企业也应该经常性地开展标杆活动。在现代企业管理方法体系中，标杆法得到了越来越多的应用。标杆法广泛用于建立绩效标准、设计绩效过程、确定度量方法及管理目标上。标杆的内涵和分类标杆的内涵可以概括为：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。绩效标杆一般分为以下三种：第一种是战略性标杆。它包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比较。第二种是操作性标杆。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各种职能上都能取得最好成绩。第三种是支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升。二、标杆管理的实施步骤1.明确标杆的内容2.选择标杆企业(或部门)3.收集资料和数据4.分析差距5.制定绩效目标6.综合与交流7.标杆管理的成熟运用三、供应链的标杆管理自1981年美国施乐公司首创标杆管理制度以来，标杆管理受到人们的广泛关注。标杆管理不仅仅在传统企业，在供应链的构建或再建中的作用也日趋明显，可以说供应链的标杆管理是一种新型的标杆管理方法。它是将标杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。四、标杆管理的效益分析作为管理者在做出标杆管理制度决策时，须考虑采用标杆管理后的收益是否大于投入成本。作为管理者只有在对其欲采取的标杆管理做过成本效益评价，且确定其效益将大于成本时，才能实施标杆管理。标杆管理的效益评价指标有：（1）量化指标（2）非量化指标（3）成本评价指标第四节供应链绩效报告一、供应链绩效报告的作用与基本要求绩效报告是供应链及供应链企业内部管理控制过程中的重要项目,应该定期(按月或季度)编制绩效报告,以报告供应链整体、供应链企业及企业内的部门经营绩效,主要作用:①使供应链各企业了解供应链及供应链各企业的工作概况和成果；②使供应链企业各部门了解本部门的工作概况及成果；③使各级管理人员能了解下属工作的概况及成果。绩效报告可以作为组织上下阶层有效的沟通工具,要求:①最高管理层需要了解整个供应链及本企业全面营运状况,绩效报告应包括供应链及供应链企业的绩效,本企业各部门的汇总总绩效,并标明重大的特殊事情；应有详细的附表以供跟踪查核。②中级管理层较最高管理层更注重例行性营运的控制,故其所需绩效报告除包含汇总性信息外,另应提供例行性营运的详细信息。③基层管理者完全以日常作业的协调与控制为主要任务,所用绩效报告应详细、易懂,且范围仅限于各管理者的负责范围。除满足上述使用者的需求外,为了使绩效报告成为有效的沟通工具,尚需考虑供应链各企业的特性以及信息和管理控制方面的要求。二、供应链绩效报告的设计与编制绩效报告必须依据供应链及供应链企业的环境、组织、管理需求等方面的不同而有不同的设计,供应链绩效报告在设计与编制时必须符合下列原则:1.配合组织构架2.重点例外报告3.内容力求简明相关4.区分可控和不可控项目5.报表格式的设计6.适时提供绩效报告7.协助决策的工具而非批评他人的依据三、供应链绩效报告的追踪与考核追踪考核秩序首先要求有关部门就重大差异的形成原因、必要对策、改善期限等提出书面报告；召集有关部门人员开会,以便协调所应采用的措施；根据所制订的期限评估绩效的改善情形,然后进行检查,检查的范围除不利差异之外,也应涵盖重大的有利差异,并分析形成原因,还应做好以下工作:1）研究分析原来制订的目标是否太低,制订适宜的目标；2）加强鼓励绩效优秀的部门；3）绩效良好的部门人员能否教育或协助其他部门人员等。第五节我国供应链绩效水平评价参考模型（SCPR1.0）介绍SCPR1.0是中国电子商务协会供应链管理委员会经过对SCOR等各类国际供应链绩效管理模型的研究，结合上海国通供应链管理有限公司对青岛啤酒等大型国企供应链管理绩效管理的业务实践，由上海国通供应链管理有限公司起草、武汉大学等知名供应链研究机构参与修订，历时1年，最终完成中国第一个自主的、具有知识产权的、以供应链反应为核心的绩效管理模型。SCPR的推出，能够协助各方科学、定量地评估企业的供应链管理绩效，为相关各方科学判断企业的供应链管理水平提供可信的依据，既可以用于企业自测，也可用于第三方的评估。SCPR的指标构成SCPR共包括5个一级指标，18个二级指标，45个三级指标。一级指标指标权重订单反应能力15%客户满意度15%业务标准协同20%节点网络效应25%系统适应性25%1．订单反应能力一级指标二级指标三级指标指标权重订单反应能力反应速度订单信息处理方式15%订单完成总平均周期10%订单延迟率10%订单货件延迟率5%反应可靠性订单处理准确率10%订单满足率10%订单协同程度10%反应适应性销售预测准确率15%按照订单生产比率10%订单风险管理能力5%2．客户满意度指标客户满意度指标包括4个二级指标、10个三级指标。一级指标二级指标三级指标指标权重客户满意度产品质量质量合格率5%产品价格同比价格比较优势5%平均单品促销频率10%客户服务水平客户抱怨处理率15%异常事件处理能力5%客户查询回复时间5%对账处理15%退换货处理10%产品可靠性准时交货率15%客户抱怨率15%3．业务标准协同指标业务标准协同指标包括4个二级指标、9个三级指标。一级指标二级指标三级指标指标权重业务标准协同业务标准相关性与系统功能的耦合性15%与现有业务