被忽略的管理常识(包政)

被忽略的管理常识----解剖高绩效企业很高兴能到江西来讲课,今天我带来的课程就是“被忽略的管理常识”，我想就华为的咨询经验跟大家做一个分享。我们知道在90年代的时候，华为很小，今天的华为已经是300亿美金的企业了。大家都希望能够像这些企业学习．也就是学习最佳管理实践。我正好是华为当年的顾问。我从1995年到1998年，做了华为三年的顾问，经历过这一段历史。我希望把这一段历史给大家做一个描述，并进行分析。华为背后成功的原因到底是什么?我相信今天的课程对大家会是有用的。我这次的讲题由二个部分构成：第一，华为的成功；第二，华为成功的一段历史；第三，华为成功背后的原因。今天的主题思想还是希望大家能理解，就是一次创业下，二次创业的转变过程中，最为核心的命题到底是什么?因为在座的企业都将面临这样的问题。我认为最核心的命题应该是建立组织的理性，然后来提高人的理性。我们知道，理性的规则有很多，那究竟在哪些方面需要我们下功夫去做?而往往被忽略的到底是什么?所以我希望能够把这个概念给大家阐述清楚。第一，华为的成功。我们先做对比一下，我们知道在历史上一个很有名的企业就是福特。福特的成功、成就到底跟什么有关?我们先来提示一下。亨利·福特在1896年的时候开始研发轿车，大概经过将近10年的时间，在1908年发明了T型轿车。然后在T型轿车的基础上实现了流水生产，达到1分钟一辆汽车。在这个过程当中，它的价格降低到了780美金。实现流水生产线以后，降低到了360美元。到了1915年亨利·福特的轿车达到了200美元。大家可能对轿车的价格没有概念，实际上当时同类的大众轿车要卖到2500美元。所以当时社会上很多人都怀疑亨利·福特是不是作假?他是不是恶性竞争?而事实上不是这样的。因为他利用了工业技术的基础效能，有效地释放了工业技术的潜能，用机器代替人力。大家可以看看，他用了十几年的时间在研发汽车，然后又用了几十年的时间用机器来加工轿车，我们把这个过程称为用汽车代替人力的过程。亨利·福特有一个梦想，他希望生产轿车的人也能买得起轿车。当时一个工人一天的工资是1美元，他想如果一年下来除了吃的、住的、用的以外，剩下多少钱?于是他把工人的工资提高到1天5美元。这样的话，就使得轿车进入寻常百姓家。从1908年开始一直到1927年当中，在这19年当中，一共挣了10亿美元。这是他的成就，他的成就一直到1937年的时候，实际上亨利·福特在他家乡办的工厂，大概一天能够生产7000辆轿车。所以索尼公司的老板盛田昭夫，战后专门参观了亨利·福特的工厂。看完了以后回到国内，他跟国人说，如果在战前参观过亨利·福特的工厂，不敢贸然发动战争。为什么?二战期间，亨利·福特的工厂就变成了兵工厂，如果原料跟得上，运输条件跟得上，在这个前提下，那么亨利·福特的工厂一天能够生产的运兵车、坦克、专装甲车达1千辆。我们知道，现在我们很多中国的企业都说中国制造，其实在一百年前亨利·福特早就做到了。他的成功到底靠的是什么?毫无疑问，是管理手段。我们知道管理最核心的问题就是权威，管理最核心的手段就是依靠分配的方式，也就是资源配置的方式布局，来培养核心功能，然后打造一条产业价值链。如果没有分配，就不可能有效的产生这样的价值链和功能以及功能型的团队。亨利·福特依靠管理的方式实现了这样的规模化，高效益的方式。他怎么做到的呢?我们知道，他最重要的管理权威的来源，主要是来自于通过以机器代替人力的方式，同时以机器排斥人力，然后形成了管理当局资本家对劳工的绝对的管理权威。史家对这一段历史，在《亨利·福特传》当中描述过，也就是所谓的工厂管理专制。同时，他跟工人签定协议，在1914年的时候，设立共同的目标，如果企业完成这个任务，那么我们将拿50％的利润给工会和员工分享。除了一小时5美金的工资以外，他还有一个奖金，奖金就是利润的分享，那一年他真的实现了目标。亨利·福特拿出50％的利润给上人，史家称胡萝卜加大棒。这里面最为关键的是什么?就是以机器代替人力的同时，以机器排斥人力。值得介绍的就是他的大棒。亨利·福特有一句名言：如果我的工厂当中95％都是手艺人，都是知识劳动者，那我根本无法达到这个效率。为了能够有效的产生对管理的权威，他采用的方法是什么呢?就是把5％的技术工人、工程师集中起来，专门研究工作，研究工作方法。在工厂当中叫人技量法，研究标准、规范，然后训练那些体力劳动者。在1910年前后，亨利·福特工厂当中有多少人呢?大概有几万人。到1937年的时候，那个上厂有8万人。这8万人还是欧洲的移民，而是南美的移民。南美的移民有两个特点：第一，受教育程度非常低，几乎都是文盲。第二，没有手艺，所以他们是纯粹的体力劳动者。亨利·福特居然能把这8万的纯体力劳动者训练成产业大军，成为一流的企业。而且他的产量在全球达到50％，也就是半壁江山归到亨利·福特的囊中。所以他要做的事情就是把8万个人组织起来，以专业化的方式分工，分得很细很细。所以说，8万个人拥有多少职务和岗位呢?7882个职务和岗位。然后每一个岗位只有10到30项操作，而且这10到30项操作只需要一天的时间，训练完了就可以上岗，达到要求。所以他努力做的事情就是不断的分解，把整个流程分解，分解到了非常简单的动作。然后由那些技术工人、技术员，包括工程师来为他的工作设计操作指南、行为规范。所以他用这种方式驾驭了这么多劳工，使他们处在一个非常微弱的地位。如果你不接受我的管理要求，不接受我工厂的纪律和操作规范，当场解雇。而且他甚至说了，假如你在工厂当中有私交也要解雇。所以他的工厂管理是非常严格的，这就是亨利·福特他做的事情。而且因为他工资高，又有奖金，所以等着要进上厂的人非常多，就一大群准备好了的产业后备群。所以资方和劳方的谈判完全不对等，所以史家称胡萝卜加大棒，就形成了所谓的依靠所有权，然后形成了机器代替人力和排斥人力的态势，形成了资方对劳方的管理专权。历史上有这样的案例，我们知道这是他成功的原因。德鲁克在管理这本书上讲过，二战以后，实际上过去那种管理方式已经结束了，这个时代已经结束了。因为企业当中大量见到的不再是体力劳动者，而是知识劳动者。所以到今天为止，我可以很肯定的说，支持劳动的管理，依然成为我们当今社会一个难题。因为他们是服务人员、营销人员、工程师、设计师、艺术家，还有各种各样的专业，比方说财务等等。这些专业人士怎么进行管理?胡萝卜加大棒已经失效了，所以过去我们这一段历史不能成为我们今后实践的指南，我们必须要学会如何对知识劳动者进行管理。刚才已经讲了，管理说到底，它是要通过分配的手段来协调人与人之间的劳动关系和利益关系。分配的手段背后是什么?比如目标任务分配给他，这叫劳动分配。工资、奖金分配给他叫利益分配。他能不能做到心悦诚服呢?他能不能做到用心、用力、用命去做事情呢?这是我们的全部难题，所以我今天讲课就想解开这个难题。至少给大家提供一个思路，从华为的经验来看华为怎么做到的?100多年前，亚当·斯密讲过，我们可以把一批马带到河边，但是我们不能做到让它喝水。每一个老板有对员工的生杀大权，但是你做不到如何让他用心、用力、用命做事，这是我们今天的难题，今天我要把这个难题及其思考给大家做介绍。如果我们今天一天能把这个讲清楚，我相信在座的企业都能够突破自己成长的瓶颈，打开通向未来的大门。我们接着看华为。当年(1995年)我进入华为的时候，是11亿人民币，现在300亿美金。当年华为的老板请我吃早茶，我在吃早茶的时候有一戏言，华为今后的发展，应该是靠知识劳动者。因为我们知道产业革命之初，有圈地运动，土地是财富之母，所以有了圈地运动。二战前后，资本的集聚和集中的杠杆是创造财富的源泉，所以有了圈钱运动，才有了华尔街。我说从逻辑上来看，今天已经是知识经济时代了，应该圈人运动。当时我说的只是一句戏言。结果没想到任正非当场拿起电话，就把张建国找来，跟张建国说，我们去深圳市政府要400个名额，我们要把四大邮电学院的学生，包括本科生、研究生、博士生一网打尽。当时张建国愣在那了，说老板你是不是说错了，我们要那么多人干吗?我们才11亿。老板说，你还不赶快去办这事。当时张建国就很犹豫，老板自言自语说了一句话，我要是用不了，别人也别想用，这就是他的策略。当时那么多的毕业生要到华为来，华为根本没有那么多钱。现在道上都在纷纷说，任正非有很高的境界，愿意把这个股权让给员工。其实任正非有很多难处，当时根本没有钱，你怎么能把那些学生吸引过来呢?开出的价格是l万，1万5，甚至更高。但是华为当时才1l亿的销售额，怎么能支付400人的工资呢，加上原来有1千人的员工。所以来了那些新员上，然后老板就跟他讲，到华为来，知道为什么来吗?是为了挣钱吗？学生当然不好意思说，说不是。老板说，对了，我现在告诉你们为什么叫华为?华为就是振兴中华，大有作为，简称“华为”，所以希望他们能够表现出来。因此，发他们1万5千块钱工资，其实根本没发，倒扣8千块钱股票。学生也想了，反正是名义上的，因此扣就扣吧，所以实际上员工得到7千工资。然后华为搞了很多食堂、宿舍，让他们买饭票。所以华为有自己的银行，学生实际上没拿到现金。学生其实也要面子，家乡来人了，说华为对你们怎么样?挺好。你看，给我们1万5千块钱工资，还给8千股票，还给我们做食堂、宿舍。既然待你那么好，那就请我们吃饭吧。说哥们暂时没现金。没有现金怎么办呢?他们天天在华为工作。到晚上去看的时候，当时我们也在华为，跟他们同吃同住，1到12层彻夜灯火通明。累了以后怎么办?找一个垫子睡下来。所以我也有办公室、办公桌，也有垫子。他们戏言自己，我们是杂食动物喜群居。他们的食堂有四川料理、湖南料理、江西料理，有很多料理，杂食动物，这是赵忠祥在解释动物世界猴子的一句话，猴子杂食动物喜群居。我们经常是困了以后把垫子拿下来，躺在办公室底下，醒了接着干。所以我们知道，华为今天的股权分散化，是跟今天这个有关的。为了能够吸引更多的人来购买股权，因此他们每年都要分红，比如l块钱的股票分你5毛钱。等到这些股票越来越多，钱也越来越多，他们想提取现金，华为设定了人力资源管理委员会，他们就像军队一样。那些人力资源管理委员会的成员，专门是做人的思想上作的。然后就问你为什么要提钱?他说家里有困难。那好，他们有办事处，专门给他老家帮忙。如果只是想找点钱花，人力资源管理要做工作，就把他们的钱留下来。所以华为在那个年代，员工手里是没有钱的，有钱也是存在华为的银行，或者以股票的方式存在。所以我就讲，任正非是没有办法的，他用这种方式，把所有的员工都妥协了。到今天为止，任正非的股票也只有2％点几，就产生了一种非常好的状态。就是他控制了内部的管理和经营决策权，主要通过人的方式来控制。凶此，他敢于超越时间和空间去支配资源。为什么？因为这钱都是大家的，那心里多舒服。90％的股权都是他的，他就不愿意投资了，因为投资是别人管着他的钱，那心里就不舒服。所以在这个领域当中，华为敢于加强投入、扩大再生产，跟他的结构也有很大关系。所以我们知道，华为这一段历史，实际上是老板一个非常重要的历史时期形成的结果。现在我们很多人会说，华为因为有了股权激励。我告诉大家，股权在很多程度上不是激励因素，是约束，就是把所有人都绑架了。我有一个佐证，2003年我见过蒙牛的老板牛根生，当时我想去做他的顾问，通过别人介绍，我就去了蒙牛。牛根生一见如故，跟我讲起来蒙牛是怎么发展的。所以我希望能把这一段历史，跟华为的历史给大家对应一下。我想强调的是，股权是约束机制而不是激励机制。牛根生当年从伊利出来的时候，他就琢磨一个事，他认为任何地方的产业要想发展起来，就必须借助于自然的恩惠。内蒙这种地方自然的恩惠，几千年前人们已经讲得很清楚了，天苍苍，野茫茫，风吹草动见牛羊。就是放牧，草是自然生长的。因此朱镕基号召大家退耕还草。就是把耕地退出来，主要是种玉米的退出来，然后恢复草原。因为我们知道玉米蛋白的含量是很低的，草的蛋白含量是玉米的4倍。所以大家都响应党的号召，可是退耕还草以后，怎么让牧民能够去养牛、养羊呢?所以当地政府出了一个方针，凡是养多少牛，我就给你多少补贴。最后连小学老师都养几头牛、几头羊。还没达到天