第四章人力资源规划.

第四章人力资源规划常涛博士山西大学经济与工商管理学院案例：手忙脚乱的人力资源经理某公司在5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。有一年由于3个高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理命令人力资源经理3天内招到合适人员顶替空缺，恢复生产，人力资源经理3天没睡觉，总算解决问题。还没来得及喘口气，地区经理又来电说无法安排新来的5名大学生，理由是2个月前缺人，现在不缺了。主要内容人力资源规划概述人力资源供求预测民生银行人力资源规划一、人力资源规划概述人力资源规划的概念人力资源规划的作用人力资源规划的原则人力资源规划的内容人力资源规划的制定（一）人力资源规划的概念人力资源规划(HumanResourcePlanning，HRP)规：规则，成例划：计划、筹划、策划规划：比较全面的、长远的发展部署人力资源规划属于战略层面的问题：是一定地区范围或一个组织比较全面的、长远的关于人力资源开发与管理总体部署。人力资源规划的定义根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策和措施;确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人得到长远的利益和发展。从人员配备图看HRP人力资源规划招募筛选定向人力资源流动晋级或降级内部调动工作或组织重组培训离职职位空缺职位替换录用？（二）人力资源规划的作用充足的人力资源是企业发展的保证人才的获取需要一定的时间内部获取：培养时间周期长外部获取也要有适应时间对内部的冲击不一定找得到人力资源规划是招聘与培训的基础（三）人力资源规划的特点超前性可操作性动态性（四）人力资源规划的原则人力资源计划的内部一致性人力资源计划的外部一致性（五）人力资源规划的分类1.按时间跨度来分：长期、中期、短期，大致是3年以上，1-3年和一年。规划期的长度主要和企业面临的环境因素的不确定性程度有关。不确定因素多，则往往只能进行短期规划，如果环境和稳定，则可进行较长期的预测。中国的情况。短期规划：不确定长期规划：确定竞争很多的竞争者强大的竞争地位社会环境多变的社会环境社会政治环境稳定产品需求不稳定的市场需求稳定的需求企业规模企业规模较小规模大，强大的信息系统管理水平管理方式落后管理水平先进HRP分类：不确定性和计划期长度的关系HRP分类：按性质可分为战略规划、战术规划和管理规划。这种划分和长期、中期、短期划分在某种程度上是吻合的。按范围：企业规划、部门规划和项目规划。（六）人力资源规划的内容人力资源规划的目标外部环境分析内部条件分析制定人力资源计划1、人力资源管理的目标满足企业战略发展的需要企业的战略计划与人力资源规划企业的战略目标企业战略目标的实施资金技术人才人力资源规划：企业战略规划的派生物人才数量人才素质人才结构完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环.竞争力竞争力人力资源规划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制培养一大批认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力企业经营和发展战略的顺利实施人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面2、外部环境分析（PEST）国家的政策(Politics)经济形势（Economy)市场经济当地经济社会发展(SocialCulture)就业人口变化受教育人口变化技术进步(Technology)3、内部条件分析人力资源现状分析（人力资源审计）人员数量分析人员质量分析人员效率分析人员年龄分析补充:人力资源管理诊断指数体系人均劳动生产率人力资本指数（HCI）人均培训小时数工资的竞争力员工流失率员工满意度思考：员工流失率是不是越低越好？2004年，33.3％的企业其员工流失率在1％—10％之间，27.3％的企业流失率在10％—20％之间，平均流失率为17.9％。流失率最大的部门仍然是销售部，其次为生产部、技术部、财务部等，在离职的原因中列第一位的是职业的发展，依次为薪酬福利、工作压力等。但是不同层次的员工离职的原因也不尽相同，比如，经理主管层除了个人发展、薪酬福利外的原因还有人际关系，而专业人员的离职原因往往有出国留学、搬迁等原因，销售人员往往还因为工作压力而离职。上海交大正源咨询有限责任公司的一项调查员工流失成本经营成本招聘成本培训成本内部员工补缺成本生产率损失多米诺骨牌式离职效应造成的成本造成企业后备力量不足的成本造成企业核心机密泄露的成本造成企业名声被破坏的成本理想的流失率：其中45％的企业理想的流失率为5％—10％，33％的企业选择了5％，22％的企业则选择了10％—15％，而没有企业选择5％以下和15％以上的流失率。上海交大正源咨询有限责任公司的一项调查（续）员工满意度员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。企业的幸福指数企业管理的“晴雨表”员工满意度（Google）Google在短短的几年时间里，由名不见经传的小公司发展成为最知名的搜索公司，在于它高效率的优秀员工，而高效率来源于员工高的满意度。Google为员工提供了自由和信任的工作环境，员工可以带他们心爱的小狗回办公室，可以随时在公司的饭堂免费吃午餐和晚餐，甚至允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间内去打曲棍球。结果员工在这种自由和信任的环境下快乐的工作，创造出了“Google神话”。哈佛商业周刊的一项权威调查显示：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。员工满意度的评价体系对工作本身的满意度（工作合适度，责任匹配度，工作挑战性，工作胜任度）对工作回报的满意度（工作认可度，事业成就感，薪酬公平感，晋升机会）对工作背景的满意度（工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度）对工作人际关系的满意度（合作和谐度，信息开放度）对企业整体的满意度（企业了解度，组织参与度）满意度重点关注的对象核心岗位员工高绩效员工具备人力资源市场上稀缺能力的员工应用实践：满意度调查表4、制定人力资源计划人员补充计划培训计划接替与提升计划退休与解聘计划讨论：提前选接班人对企业绩效有帮助吗？企业接班人计划根据DDI公司（DevelopmentDimensionsInternational）《2005~2006全球领导力预测》研究显示：中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。中国高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。企业接班人计划的实施建立高级管理人才技能的数据库。做好关键高层岗位描述，定义好岗位职责。员工技能评估和技能发展需求开发一套系统持续的、公平的评价标准，阶段性地考核和评估培养对象的品质与各种能力。根据考核和评估结果，选出重点培养对象。让重点培养对象试演领导角色。实施企业接班人计划的注意事项必须和整个企业的人力资源战略、组织发展等是相一致。接班人计划的存在并不能保证培养对象一定会被提升。除了培养选拔高层管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层管理人才。（三株集团、IBM长板凳计划）（五）人力资源规划的制定1、人力资源规划的基本问题（3H1W）目标是什么？（组织目标→人力资源目标→现状差距）现状为何？（包括组织部内、外部、员工个人方面）如何达成？（缩小目标与现实间的差距，选择手段并将其进行整合，构成体系）做得如何？（对目标达成与否的反思）2、人力资源规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体计划对人力资源计划的审核与评估3、人力资源规划的实施步骤审核评价示例目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？4、有关人员在制定人力资源规划中的作用制定人力资源计划的项目高层管理者人力资源部门职能部门经理相关专家制定企业目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR供应预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业HR计划实施HRP收集HRP实施反馈信息二、人力资源供需预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源规划的综合平衡人力资源的变动分析（一）人力资源需求预测影响因素预测技术Cynthia:人力资源部经理Richard:一线管理者“Cynthia,你说过我要为增加一个排字工提供依据，是什么意思？我10名排字工中有1名刚刚辞职，现在需要一个人来顶替他。我到这儿13年，一直是10个排字工，也许很久以前就是这样。如果我们过去需要他们，那么我们将来也需要他们。”Cynthia应该怎样回答呢？案例1人力资源需求的影响因素表企业外部因素企业内部因素人力资源自身经济战略计划退休社会.政治.法律预算辞职技术生产\销售预测合同终止竞争者企业扩张死亡工作设计休假定性预测法管理人员判断法经验预测法德尔菲法定量分析法回归分析法工作负荷法2人力资源需求预测技术（1）管理人员判断法管理人员判断法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。方式：自下而上、自上而下适用：短期预测组织规模较小、结构简单和发展较均衡稳定时，也可用来预测中、长期人力需求初始预测结果的修正改进产品或服务质量的决策进入新市场的决策技术、管理改进而带来的生产率的提高财务资源的限制也叫比率分析法，根据以往的经验对人力资源进行预测。用来预测本组织对将来某段时间内对人力资源的需求。不同人的经验会有差别。注意：经验的积累（采用多人经验、保留历史档案）适用：技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测。（2）经验预测法（3）德尔菲法美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致德尔菲法的原则对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义（4）回归分析法根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。具体方法：趋势分析、计量模型分析法趋势分析只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力需求作