管理学上海开大期末复习资料

EBA管理学期末复习（2015春）一、关于考试1、期末终结性考试形式和时限期末考试采取半开卷/笔试的形式。考试时限90分钟。卷面成绩100，占课程总成绩的70%。题型和分值比例如下：（1）判断题。正确的涂A，错误的选B，每题1分，共15分。（2）单选题。每题1分，共15分（3）多选题。错选、漏选、多选，均不得分。每题2分，共10分（4）排序题。每题3分，共12分。（5）填空题。请在下划线处填写恰当的名词，使概念完整。每题2分，共12分（6）分析题（共36分）2、形成性考核的比例形成性考核成绩占课程总成绩的30%，其中包括：（1）单元练习3*20%（2）案例分析（20%）（3）考勤和课堂表现（20%）二、终结性考试复习（一）关键概念（涉及填空题）1、（静态的）组织——组织是按一定目标、原则、程序和分工组合起来的人群、团体。2、（动态的）组织——组织是按一定的任务和规则，对有关人员进行动员、配置和协调。3、管理——就是对组织所拥有的各种资源进行合理的配置，通过计划、组织、指挥、协调和控制等手段，实现组织的目标。4、管理者角色——管理者角色指作为管理主体的管理人员，在组织体系中从事各种活动时表现的立场、行为和作用。5、人本管理——泛指在管理活动中，始终把人放在中心的位置，在手段上，着眼于所有成员工作积极性的发挥和人力资源的优化配置；在目的上，追求人的全面发展以及由此带来的组织效益的最优化。6、企业再造——是指对企业流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性进展。7、平衡计分法——是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。8、企业文化——是企业成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。9、目标管理——它是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。10、决策——就是人们为了实现一定的目标，通过制定两个或两个以上方案，并在备选方案中选择一个方案的分析、判断、抉择过程。11、计划——广义的计划指组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在未来一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和控制来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。狭义的计划是指制定组织目标并确定达成组织目标所需的行动方案。12、组织结构——就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种框架体系。13、职务——是指组织中某一组工作任务与职责的集合，它构成了某一特定工作人员所需从事的全部工作内容。14、职务设计——是在对组织的目标活动进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项作业和管理活动开展所需设置的职务类别与数量，并指出每个职务的职责权限和任职者的条件。15、部门化——即把一个组织的绝大部分成员，划分到具有相异或相同功能的若干部门，使各个部门各司其职，使各个组织成员各有岗位、各有责任。16、管理幅度——是指一个管理人员能够直接有效地指挥和监督的下属人员数目。17、管理层次——是指从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级18、集权——指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。19、分权——指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。20、授权——指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。21、人员配备——指管理者根据组织结构中所规定职位的数量和要求，对所需人员进行适当而有效的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。22、人员配备的平衡——指通过人员增减和人员结构调整等措施，使组织的人员和工作保持动态的匹配。23、控制——就是将计划的执行情况和计划的要求、目标相对照，然后采取措施纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。24、组织变革——是组织为了适应组织外部环境的变化和内部条件的变化而对组织的目标、结构以及构成要素等适时而有效地进行调整和修正。25、内激励——是人们对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐，比如：对工作本身的兴趣、工作对人的挑战性、工作中体会到的责任感和成就感，人们从工作本身体会到的价值和意义等。26、外激励——与工作本身并不直接相关，只是对于员工付出劳动的补偿，它对人的激励是有限的。比如：根据员工的绩效给予一定的工资、奖金、福利、提升机会，以及各种形式的表扬、认可和荣誉等。27、冲突——是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。28、危机——就是由于外界因素或组织自身因素引起的危及组织形象和生存发展的突发性和灾难性事件或事故。29、危机管理——就是组织对危机进行有效的防范和全面的处理并使其转危为安的一整套工作过程。（二）基本原理（涉及排序题）1、组织管理四个方面职能的展开和实现的过程，使得管理活动在一个组织框架体系里呈现出一个完整的流程，这个流程的逻辑顺序可以描述为：计划→组织→领导→控制。（P6）2、SWOT分析是通过将外部环境带来的机会及威胁与组织内部的优势及劣势综合分析，形成环境分析矩阵。SWOT四个英文指的分别是：优势、劣势、机会、威胁。（P18/19）3、企业文化的结构包括企业文化的表层、浅层、内层和深层，它们分别对应了：物质层、行为层、制度层、精神层。(P36)4、美国学者卡罗尔提出了企业社会责任金字塔，将企业的社会责任由低到高分为四个层次，它们是：经济责任-法律责任-伦理责任-慈善责任（P39）5、组织的层次性决定了必须将组织目标逐步分解成一个与之相适应的层次体系，组织目标层次自上而下的分解顺序是：愿景、使命、战略、年度目标、事业部目标、小组目标、个人目标（P43）6、目标管理的基本过程：目标确定、组织实施、成果评定。（P45)7、决策的一般程序：确定目标、拟定方案、评价方案、选择方案。(P51)8、计划编制的程序：分析环境、确定目标、预测计划的前提、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案、制定派生计划、编制预算。(P56)9、完整的计划工作程序呈现为一个周而复始的管理循环，这种循环是在计划实施过程中实现的，PDCA揭示了这个循环过程，即：计划、执行、检查、处理。(P60)10、授权的基本过程：分派任务、授予权力、明确责任。(P83)11、招聘的程序：招募、甄选、录用、评估。(P85)12、从发展的观点来看，组织是一个有机的“生长体”。同人一样，组织也有它的生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。研究表明：组织的生命周期分为创业期、聚合期、规范期、成熟期、衰退期或再发展期。(P92)13、领导生命周期理论认为随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应该按照下列程序逐步推移：高工作、低关系→高工作、高关系→低工作、高关系→低工作、低关系。(P102)14、行为的基本心理过程就是激励的过程，这个过程是：设置需要、激发动机、引起需要、实现目标。(P104)15、马斯洛最早把人的需要按其重要性和产生的次序分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。(P105)16、危机事件具有突发性和不确定性，但是它也有着自身的发展演变进程，危机是有迹可寻的，但不一定是线性发展的。危机的发展演变进程是：潜伏期、爆发期、持续期、终止期。（P127）17、在管理实践中，控制的基本过程一般包括四个步骤：确定控制标准；衡量实际工作；分析衡量结果；采取管理行动。（P138-143）18、美国的管理学家科维提出时间管理的“四象限”法，这种方法按照重要和紧急两个不同的纬度，把工作分为四个“象限”，这四个象限依次是：既紧急又重要、不紧急但重要、既不紧急也不重要、紧急但不重要。(P154)19、团队的创建和发展一般要经历成立、动荡、规范、高效和调整五个阶段。(P176-178)20、创业过程划分为七个阶段，分别是：创意期、种子期、启动期、成长期、扩张期、成熟期及衰退期。(P187-188)阶段。(P191-192)21、创业机会识别过程可分为五个阶段：准备阶段、孵化阶段、洞察阶段、评价阶段、阐述（三）参考案例1、美国商用计算机和设备公司的组织结构（参见教材74）公司为什么要进行结构重组？重组以后采用的是什么类型的组织机构？为什么总裁要撤回分公司经理的某些职权、分公司经理对总裁抱怨的真正原因是什么？总裁应该如何消除分公司经理的抱怨？分析提示：（1）总裁为什么要重组公司？背景和原因是：A、公司经营领域扩大了B、公司经营地域扩大了C、各个职能部门之间缺乏有效协调D、各个职能部门出现了本位主义倾向，无法对公司的利润整体负责E、带有集权倾向的组织机构，使公司不能对市场变化做出快速的反应（2）重组以后的组织结构形式是事业部制。（3）总裁撤回了分公司经理的某些职权，这涉及到集权和分权的问题，其根本目的在于加强总裁对公司的控制。因为总裁意识到重组后以分权为主的事业部制组织结构，导致他在分权的路上越走越远了。（4）原因是利益冲突。实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略。建议：加强协调和沟通；教育培训；参与管理决策。从而让分公司经理认识到公司面临的问题，减少阻力。2、刘工程师为什么要另谋出路（参见教材111）刘工程师为什么意欲辞职？这一事件对管理工作有何启示？分析提示：对技术科年终分配方案感到不满意，觉得不公平。公平理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。如果两种比值相等，就会产生公平感；如果不相等，则会产生不公平感。启示：（从如何克服不公平方向思考）具体见P112公平理论与管理。A加强基础管理：建立合理的薪酬体系，完善绩效考核体系B、改进领导工作作风和方法C、加强教育，引导员工进行全面客观比较，并且通过企业文化建设，在组织内部形成一种争绩效、比奉献的文化氛围。3、亚通公司的冲突（参见教材126）亚通公司冲突的根源和类型分别是什么？你对解决亚通公司的冲突有什么好的建议？分析提示：（1）根源：A、文化因素：日本的企业文化未必适合中国，两国的价值观不同。B、结构因素：部门之间沟通障碍C、人格因素（2）类型：现实性冲突、破坏性冲突。（3）建议：A、实施跨文化管理B、优化组织结构，加强横向协调C、加强教育与培训，改善性格，完善技巧。4、玩具与奖品（参见教材107）你怎么看这个实验的结果？如何解释这种现象？分析提示：（1）只给玩具的一组小朋友觉得玩具很好玩，继续享受玩玩具给他们带来的快乐；而给额外奖品的一组小朋友对玩玩具逐渐失去了兴趣，把注意力转向了奖品，从而减少了玩具给人带来愉悦的感受的体验。（2）可以用双因素理论来解释这种现象。玩具相当于工作，奖品相当于工作之外的奖金。完成工作，从工作中感受其价值和意义是对人的激励，属于内激励，这种激励不会因为外部环境的变化，外界刺激与否而减弱、消退，会长久保持。相反因为玩具、工作本身之外给予的奖金、福利、提升机会等，是外激励，外激励会随着激励、刺激程度的下降而逐渐消退，不可重复，不可持续。这就告诉我们在激励过程中要特别注意工作激励，运用工作激励等内激励手段去调动员工的工作积极性，增加员工工作热情。同时运用外激励：表扬、奖励、荣誉等。只有将内激励与外激励有效地结合运用才能真正的提高员工的积极性，达到真正激励的目的。5、上班迟到以后（参见教材119）主任在与下属沟通时，表现出何种自我状态？这种自我状态的个性特征是什么？如果你是这位主任，你会作出如何反应？如果你是这位下属，你又该如何反应？分析提示：（1）父母自我状态。其特征是权威和优越感P118（2）如果我是这位主任，应该转变成成人自我状态。首先去了解情况，然后尊重员工，给予解释的机会。P119（3）如果我是这位下属，应该确立成人自我状