管理学概论(第五章组织).

2019/12/181第五章组织Organization第一节组织设计第二节人力资源管理第三节组织变革与组织文化2019/12/182第一节组织设计一、组织概述（一）组织的定义（organization）由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。2019/12/183（二）组织的特征1.所有的组织都有既定目标（目标）2.组织是由人员组成的（人）3.要达成组织目的必须分工合作（组织结构）既定目标人员组织结构图1组织的特征2019/12/184（三）组织目标个体A组织目标个体C个体B图1组织的目标2019/12/185（四）组织的产生组织协作能够产生1+12的效果，协同作用表现为两个方面：一是可以扩大或增强个人的能力，完成个人无法单独完成的任务（效果）；二是协作可以缩短目标完成的时间（效率）。组织协同作用产生的前提条件：能力匹配、志同道合。2019/12/186（五）组织存续的条件组织存在的内部自身条件：一是组织具有实现组织目标的能力，且要不断提出新的目标；二是组织要能够满足组织成员的个人动机。组织存在的外部环境条件（PEST分析）2019/12/187（六）动词意义上的组织（organize）根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构（组织设计）、配备相应人员（人力资源管理）、分工授权并进行协调的过程。组织工作的主要内容：（1）组织结构的设计和变革；（2）人员的合理配置和使用；（3）权力的分配和关系的协调.2019/12/188二、组织设计（organizationdesign）（一）组织设计的概念对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计可能三种情况：（1）新建的企业需要进行组织结构设计；（2）组织结构需要进行局部的调整和完善。（3）原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；2019/12/189（二）组织需要组织设计的原因（1）战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；（2）公司组织不精简，管理层级过多；（3）部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；（4）部门核心业务流程不明确，工作忙乱；（5）大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导；（6）对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；（7）内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；（8）管理漏洞很多，导致资源流失。（9）集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死。2019/12/1810（三）组织设计的任务与原则1.组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。2019/12/18112.如何实现组织的任务（1）职能与职务的分析与设计；（2）部门设计；（3）层级设计2019/12/1812总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管图1组织系统示意图2019/12/1813（三）组织设计的原则任务目标原则稳定与适应结合原则指挥统一原则组织设计原则分工协作原则精干高效原则幅度原则责权利结合原则集分权原则2019/12/18141.专业化分工原则任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后根据相关性和相似性的标准对不同部门呢的人员进行分工，实现“将合适的人放到合适的岗位”的目的。2019/12/18152.有效管理幅度原则为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。2019/12/18163.统一指挥原则组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）不能出现多头指挥。（2）不能越级指挥。（3）不能越级请示或反映情况。2019/12/18174.因人设职与因事设置相结合的原则因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。2019/12/18185.权责统一原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。2019/12/1819三、组织的部门化（一）概念按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥的过程（二）原则1.因事设职和因人设职相结合的原则；2.分工与协作相结合的原则；3.精简高效的部门设计原则2019/12/1820（三）组织部门化的形式1.职能部门化以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务经理财务经理生产经理生产经理营销经理营销经理采购经理采购经理研发经理研发经理2019/12/1821优点：•能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动•符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性•简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：•不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工•可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合•部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现•不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长2019/12/18222.产品或服务部门化根据产品及产品系列来划分部门。总经理人事部人事部总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理A产品总经理B产品总经理B产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理2019/12/1823优点：•有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争•有助于比较不同部门对企业的贡献•有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整•为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：•企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门•各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现•部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本2019/12/18243.地域部门化按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部2019/12/1825优点：•可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营•地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策•通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：•企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制•各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高2019/12/18264.顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。市场经理部零售商部批发商部法人团体部2019/12/1827优点：满足不同顾客的需求，与顾客之间建立广泛的联系；发挥企业的专长，不断创造顾客的需求；缺点：可能会增加顾客需求不匹配而引发的矛盾；顾客需求的转移可能导致产品和服务结构不合理2019/12/18285.流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部2019/12/1829优点：可以集中技术优势，易于协调管理；简化培训，形成良好的相互学习的氛围，容易技术的革新与创造。缺点：相互竞争，容易利益冲突；权责集中，不利于培养多面手。2019/12/18306.矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D2019/12/1831四、组织的层级化（一）组织层级化的概念组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。2019/12/1832（二）管理幅度和管理层次管理幅度：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。管理层级：一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送。2019/12/1833假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：5852019/12/1834阅读材料：1.管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。2.美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。2019/12/1835（三）管理幅度的影响因素工作条件工作环境工作能力工作内容和性质影响因素•稳定的环境•多变的环境•主管所处管理层次•下属工作的相似性•计划的完善程度•非管理事务多少•主管的能力•下属的能力•助手的配备情况•信息手段配备情况•工作地点的相近性2019/12/18361.工作能力（1）主管的能力：概念技能、人际技能、技术技能等。（2）下属的能力：理解力、执行力；自身知识储备、经验等等。2019/12/18372.工作的内容和性质（1）管理者所处的管理层次；（2）下属工作的相似性；（3）计划的完善程度；（4）非管理事务的多少。3.工作条件（1）助手的配备情况；（2）信息手段的配备情况；（3）工作地点的相近性2019/12/18384.工作环境简单复杂稳定不稳定低不确定：外部环境要素少且相似；要素不变或变化很小低中度不确定：外部环境要素多且不相似；要素不变或变化很小高中度不确定：外部环境要素少且相似；要素常变化且可预测高不确定：大量不相似的要素；要素常变化且不可预测低高环境的动态性环境的复杂性低高图2环境不确定矩阵2019/12/1839管理学案例欣赏蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。试分析此案例中所包含的管理学思想。2019/12/1840第二节人力资源管理（humanresources）一、人力资源概述（一）概念人力资源管理是指为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，对组织成员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标的管理活动。可以简单地理解为将合适的人配置到合适的岗位的管理活动。2019/12/1841（二）人力资源管理的原则1.经济效益原则