1第一讲-供应链管理概论

物流与供应链管理LogisticsandSupplyChainManagement熊轶深圳大学管理学院[e-mail]1物流职业化LogisticsandSupplyChainManagement2美国物流管理委员会：CLM,CouncilofLogisticsManagement美国物流工程学会：SOLE,SocietyofLogistics&Engineering，提供注册物流专业人员认证(CPL)美国运输和物流学会：AST&L,AmericanSocietyofTransportationandLogistics，提供运输与物流认证(CTL)美国生产和库存控制学会：APICS,AmericanProductionandInventoryControlSociety物流职业化LogisticsandSupplyChainManagement3加拿大物流管理协会：CALM,CanadianAssociationofLogisticsManagement国际物流学会：InternationalSocietyofLogistics运输研究论坛：TRF,TransportationResearchForum仓储教育研究理事会：WEVC,WarehousingandEducationResearch问题思考什么是供应链？什么是物流？为什么要进行供应链物流管理？如何管理？LogisticsandSupplyChainManagement4课程内容5LogisticsandSupplyChainManagement内容供应链管理运输基础设施和运输管理物流管理仓储客户服务包装和物料处理采购与制造全球战略定位与网络整合信息技术物流设计和运作计划一体化运作运作、财务和社会绩效库存管理供应链风险第一章供应链管理概述1、什么是供应链管理2、供应链管理模式3、传统管理与供应链管理的区别4、供应链管理的价值学习内容6LogisticsandSupplyChainManagement制造商分销体系零售商供应商客户供应链7LogisticsandSupplyChainManagement1.缓慢且持续的人会赢得比赛。2.动作快且前后一致的人将可胜过缓慢且持续的人。3.辨识出你的核心竞争力，然后改变游戏场所以适应（发挥）你的核心竞争力有助于取得胜利。8LogisticsandSupplyChainManagement结论：龟兔赛跑的故事启发我们良多。最重要的是：•动作快且前后一致的人总是胜过缓慢且持续的人；•依着自己的优势(专长)来工作更易获得成功；•结合所有的资源且团队合作的人，总是打败单打独斗者；面对失败绝不要轻言放弃；最后，与某一情境竞争，而不是限定某对手。9LogisticsandSupplyChainManagement供应链管理定义10LogisticsandSupplyChainManagement对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量、正确的状态、送到正确的地点。2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）。•供应链的定义：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终用户的上游或下游企业，所形成的网络结构。•供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。11LogisticsandSupplyChainManagement供应链管理定义供应链管理模式——美国学者唐纳德的供应链管理思想IntegratedEnterpriseDistributiveNetwork原材料最终用户Information,product,service,financial,andknowledgeflowsSupplierNetwork采购12LogisticsandSupplyChainManagement分销制造Capacity,information,corecompetencies,capitalandhumanresourceconstraints物流供应链管理与传统管理模式的区别13LogisticsandSupplyChainManagement供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程供应链管理强调和依赖战略管理。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标类别传统管理供应链管理存货管理公司为主供应链成员间协调存货流间断平衡/课件成本公司最小最终客户成本信息公司控制分享风险公司为主分担计划公司内供应链成员间组织间关系公司内降低成本基于最终成本的合作14LogisticsandSupplyChainManagement供应链管理与传统管理模式的区别现代商业的竞争已经从企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争-------马丁·克里斯托弗供应链对企业有多大价值如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争-------杰克.韦尔奇美国通用电气GE的前任CEO15LogisticsandSupplyChainManagement英国著名供应链专家马丁·克里斯托弗MartinChristopher（英国克莱士菲尔德大学，原做市场学的）英国著名供应链专家马丁·克里斯托弗未来的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争！16LogisticsandSupplyChainManagement供应链管理：500强企业保持强势竞争不可或缺的手段17LogisticsandSupplyChainManagement2001年,《Fortune》杂志将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一，认为供应链管理是世界500强企业保持强势竞争不可或缺的手段.目前财富500强有超过70％的企业都采用了供应链管理，如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔玛等业界翘楚，来确保其竞争优势和领先定位.供应链管理已成为近年来最流行和最有效的管理模式之一18LogisticsandSupplyChainManagement目前，美国大约有10％-15％的国民生产总值与供应链的运作管理有关。在日本，这一数字更高达30％左右。美国著名的日用品制造商P&G（宝洁）和全球最大的百货零售企业Wal-Mart（沃尔玛），早期就启用了供应链管理，取得了巨大成效，企业发展也达到了相当大的规模。P&G有10万名员工，生产250种日用品，供应全球100多个国家的50亿人消费；Wal-Mart有140万名员工，在全球拥有4400多家大型百货零售店和大卖场，每星期就有1亿人光顾。供应链管理：提升中国企业竞争力的筹码19LogisticsandSupplyChainManagement进入21世纪后，发达国家企业已将供应链管理作为企业适应全球竞争的有效管理手段。企业将供应链管理的导入，使企业管理者在关注降低运作成本的同时，也注重客户服务水平的提高，他们把其作为主要的经营策略之一。然而，目前国内的状况是停留在供应链管理理念的宣传上，很多企业并不确切知道供应链是什么，几乎没有操作层面上的成功案例。究其原因，在于缺乏一大批掌握先进供应链管理理念的人才，因而目前市场上可以为该类人才开出近百万元的年薪。LogisticsandSupplyChainManagement44据相关统计数据显示：供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，将订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。因此，有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。数据来源：中国物流与采购联合会，中国制造业供应链发展报告案例——DORMAN公司供应链优化21LogisticsandSupplyChainManagementDormanProductsInc．成立于1918年，为美国著名的汽车售后维修市场零部件供应商。公司目前通过设立在中国大陆、台湾地区、印度等地的办事处，每年采购价值数亿美元的汽车维修零部件产品，经由美国本土、加拿大和瑞典的数个仓储配送中心向北美及北欧市场的汽车零部件连锁卖场、快修店和售后维修点提供多达干种的各类售后维修零部件产品。进入21世纪后，Dorman公司的供应链管理遇到了一系列的同题，面临新的挑战。（1）供应链中间环节过多。（2）订货提前期较长。（3）物流及库存管理混乱。从2003年开始，Dorlnan公司采取了一系列的措施，通过对供应链的整合、流程及网络再造、信息技术运用等手段和方法，期望能够优化整个供应链系统，提升了供应链的效率。（1）供应链的整合（2）信息共享帮助缩短订货提前期。（3）仓储物流体系变革。（4）企业信息管理系统的建立22LogisticsandSupplyChainManagement案例——DORMAN公司供应链优化（续）美国的PittigtioRabinTodd&McGrath公司的调查分析结果表明，企业应用供应链管理可以获得如下益处：(1)供应链管理的应用使总成本下降了10%；(2)供应链系统中企业的按时交货率提高了15%以上；(3)订货—生产的周期缩短了25%-35%；(4)供应链中企业的生产率提高了10%以上；(5)核心企业的资产增长率为15%-20%。23LogisticsandSupplyChainManagement供应链管理的效益分析案例——全球三大服装零售连锁物流（ZARA）24LogisticsandSupplyChainManagementZARA：唯快不破◎以收入计算，世界最大时装连锁公司目前是西班牙Inditex集团，ZARA是它的主力，贡献了七成以上的销售额。◎ZARA的生产基地在西班牙，只有最基本款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。◎ZARA的商业模式是在最短的时间内将最新国际流行时尚传递给消费者，但价格却比阿玛尼等国际大牌低很多，ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。◎ZARA的特点是永远走在潮流的前列，目标顾客是那些很会穿衣服的时尚女性。案例——全球三大服装零售连锁物流（H&M）25LogisticsandSupplyChainManagement年轻平价的H&M◎和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星效应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。只不过，它吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。◎此外，和竞争对手不同的是，H&M公司不设自己的工厂，完全依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。◎和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售价比ZARA便宜了30%～50%。案例——全球三大服装零售连锁物流（GAP）26LogisticsandSupplyChainManagementGAP的中国战法◎采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。与它们相比，GAP稳扎稳打了许多。◎抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，