3C行业的物流与供应链管理-物流与供应链培训讲师吴诚

3C企业物流与供应链管理（计划、采购、物流）主讲人：吴诚博士2014-04深圳市同洲电子股份有限公司深圳市同洲电子股份有限公司吴诚，企业管理博士北京大学汇丰商学院特聘教授清华大学总裁班特聘老师深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：•华为技术有限公司：采购经理，商务总监；•富士康科技集团：供应链高阶主管；•康佳集团：副总经理。主要研究领域：•物流与供应链管理；•采购与供应商管理；•生产运作管理。第一部分供应链管理的发展第二部分计划与调度管理第三部分库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限公司第六部分供应链绩效管理一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化......其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？二、供应链概念1.什么是供应链与供应链管理？供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.供应链模型（SCOR）SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn在框架指导下,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系主流程：一级子流程：二级子流程：3业务框架业务流程操作指导及表格MAKE（制造）制造产品制造使能ORDER（销售）行销产品SOURCE（采购）采购产品采购使能DELIVER（物流）交付产品交货使能PLAN（计划）制定供应链计划计划使能供应商客户RETURN（退货）这是新近增加的领域三、供应链特征及对组织、流程的要求复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度四、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本-供应链运作相关成本资产利用-管理资产以满足需求的效果五、供应链在国外的发展1.集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。2.敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。3.绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。4.供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。5.供应链伙伴选择6.供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)……7.供应链信息技术8.供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。六、供应链在国内的发展1.第一阶段1978年以前2.第二阶段1979—1992年3.第三阶段1993年以后七、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理•以市场需求为原动力•让顾客参与产品设计•客户服务战略•需求传递战略•自制与外包•仿不了•买不来•拆不开•带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。八、供应链管理规划的八大原理资源横向集成原理系统原理多赢互惠原理合作共享原理需求驱动原理快速响应原理同步运作原理动态重构集成供应链管理（如何实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM策略选择九、供应链管理之战略&战术管理B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具案例：ODM、OEM策略选择：DELL/小米的运作模式及核心竞争力分析第一部分供应链管理的演化第二部分计划与调度管理第三部分库存控制管理第四部分采购业务管理第五部分物流配送管理深圳市同洲电子股份有限公司第六部分供应链绩效管理按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机一、如何选择满足市场需求的计划模式？1.需求预测的维度：时间空间产品预测类别制订频度预测跨度预测量制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末二、需求与计划管理按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品……按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……按客户划分：......按项目划分：......按风险划分：......2.需求预测的方式从需求预测从历史预测从项目预测3.需求预测的方法销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;2.MRP方法MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。MRP闭环MRPMRPIIERPMRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽略了加工能力的供应与需求之间的矛盾，因而计划缺乏预见性。闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能力计划模块。通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。MRPⅡ是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增加了财务模块和成本模块.MRPⅡ是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增加了一些适应供应链管理需求的新功能。如信息共享等。2727•计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；•调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；•计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。四、调度管理与快速反应1.调度管理的理念2828加工进度控制方法为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：①进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的方法.如：A、B、C级任务令（工单）。2929增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减少紧急加单生产进度落后的改善措施3030确实有效传达生产计划生产准备人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧急应变措施生产控制的其它方面3131过程控制结果○数量控制(料、在制、成品)○交期控制(加工进度、出货安排)○品质控制○成本控制○准备活动(程序、检查等)○生产活动(程序、方法、条件等)○确认活动(点查程序、方法等)○讯息传达(程序、表单、记录等)异常处理紧急处理短期治标常期治本原因3232平衡产能的调度方法增加产能（加班、人、场地、设备）订单任务分批（拆分）寻找替代资源（生产外包、外协）工作订单提前安排工作订单推后安排3333生产调度日常工作制度值班制度包括周末与节假日值班制度报告制度信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告调度例会制度目的：解决横向的衔接与协作关系包括：资源匹配例会、调度例会3434经验分享：华为计划人员工作理念与行为准则分析案例分析：如何制定综合生产计划？3535五、物料计划策略与模式探讨、案例分析案例1：中兴、康佳、美的、华为“计划与库存”现状及其深层次原因分析？案例2：华为、富士康、